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1、精选优质文档-倾情为你奉上新兴国家跨国公司成长的3L-3E路径分析以联想集团为例摘要在中国这样的新兴发展中国家，近年来涌现出一批迅速国际化的公司、集团，不少取得了骄人的业绩。这些公司、集团，在走向全球之初，很少具备发达国家跨国公司在向全球进军时的垄断优势、所有权优势、内部化优势、区位优势等，但仍取得了不少的成功。联想集团便是一个很好的例子，通过奥运战略、收购国际知名公司IBM等途径将自己打造成知名跨国公司。国内学者范黎波以3L理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国公司后来者实现互联、
2、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。该路径对新兴国家世界级跨国公司的成长路径分析较为贴切。本文着重分析联想收购IBM的前期战略与准备、中期收购操作过程、后期整合三个阶段，进而剖析出联想此次收购所蕴含的新兴国家跨国公司成长路径理论，即3L-3E路径。关键词：3L-3E路径；联想集团；新兴跨国公司新兴国家跨国公司成长的3L-3E路径分析以联想集团为例一、 新兴跨国公司成长路径的3L-3E理论1、3L-3E理论的由来新兴国际的跨国公司在进入和融入国际市场后，大多数不具备核心能力，有很强的企业家精神导向，但其在母国本土市场上所形成和建立的存量优势等还会受到挑战，因为产生这种优势的环境
3、发生了本质性变化。新兴国家跨国企业的国际竞争力源泉不是存量优势所致，而必须开发和建立增量优势和能力。从某种意义上说，发达国家企业的优势是存量优势，而新兴国家则是增量优势。这便是3L理论产生的背景，3L分别指互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和本土化（Localization）。Mathews（2006）提出跨国公司后来者的3L分析模型互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和学习（Learning）。国内学者范黎波以这个理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国
4、公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。2、3L-3E路径详细介绍跨国公司后来者在全球化的互联过程中，除了传统的自然资源寻求、市场寻求和效率寻求的国际化动机外，更重要的是要寻求能够形成互补的战略性资产，这种融入全球获得最需求资源的过程就称为互联（Linkage）。这种战略性资产通常会在价值链的高端环节，因此作为后来者，努力嵌入（Embed）全球价值链高端环节就成为互联的关键点。杠杆化（Leverage）是跨国公司后来者通过与其国外关联部分进行各方面的融合，使自有资源能够充分发挥杠杆作用实现双方资源的可流动性、可转移性和可持续性。实现的关键点在于平衡（Equip
5、oise）。企业之间合作并非简单的加法和减法，他们更需要的是平衡性，这种平衡性的前提就是双方有合作的意愿，双方有信任和合作的态度。而一旦这种平衡性被打破，就可能导致双方合作的终止。学习（Learning）是指跨国公司不断积累，最终实现内生性优势的过程。嵌入国际网络的企业通过持续地改进互联和杠杆化水平，逐步建立累积性优势（量变优势），实现显性知识到隐性知识的转换，不断地提升自身的价值创造能力，最终产生“质变”，形成内生性优势的过程。通过价值创造能力产生的内生性（Endogenous）优势也成为跨国公司后来者实现学习性的关键点。二、 联想集团收购IBM个人电脑业务的3L-3E路径分析1、联想集团对
6、国际市场的嵌入与互联联想在国际市场上的开拓可谓举步维艰。为了跨入国际市场，联想曾经尝试奥运战略，斥巨资成为国际奥委会的全球顶级赞助商；并购战略，收购美国著名互联网公司FM365等；品牌战略，把自己出道时的 LEGEND 改成现在的 LENOVO，然而这一切带给联想的也只是 2.3的全球市场占有率。对于联想来说，若能成功兼并IBM，便可以从之前屡遭失败的多元化战略中抽身而出，调整战略，回归主业；获取先进核心技术销售、品牌等各方面的财富；扩展海外业务，跻身世界一流品牌。对于IBM来说， PC业务面临危机，而其服务业务收入与软件业务连年攀升；其市场战略已与PC业务的距离越来越远，IT服务以及服务器等
7、高技术含量、高利润的领域是其核心发展方向。剥离PC业务成为IBM最好的选择。对于IBM 来说，把PC业务出售给其他世界一流计算机公司暗藏隐患，作为解决方案中重要的硬件组成部分，不可以让它掌握在主要竞争对手的手中。联想在世界计算机行业并不突出，且身为亚洲最大电脑生产企业，又获得2008 北京奥运会TOP赞助商的资格，将PC业务出让给这样的一家企业，于 IBM 的品牌价值、市场发展、PC部门员工的安置，以及原有业务的延伸都是最理想的。联想与IBM的互补性很强。首先，双方的目标是共同的，都希望将领先的产品、品牌、服务与知识联系在一起，立足全球，让对方有新的成长机会。其次， IBM公司在品牌、技术、市
8、场、服务、经验等方面无可比肩，在大、中客户方面尤为擅长，但在新兴的中国市场占有率较低；联想是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域专业的技能，也有一个效率很高的营运团队。通过美林公司的牵线，经过细致的尽职调查，联想不惜重金聘请麦肯锡作为战赂顾问，聘请高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。此次交易，中介机构阵容空前；聘请前国家安全顾问史考克罗夫特、前商务部助理部长Bruce Mehlman、前国务院前副助理部长David Marchick等，游说美国政府，做了大量的公关工作。在付出共计17.5亿美元的成本后，联想终于收购
9、IBM个人电脑业务，成功嵌入PC全球价值链的高端，实现了跨国互联。2、联想通过控制平衡实现资源杠杆化通过收购IBM PC业务，联想顺利嵌入PC产业链高端环节。但如何与IBM PC部进行有效融合与平衡，实现双方资源的流动性、转移性和持续性，成为联想急需解决的问题。主要表现在三个方面：第一、战略愿景如何平衡，如何实现道同相为谋，从而为收购以及以后的发展铺平道路；第二、公司资金、利益如何平衡；第三、人力资源如何平衡，从高层到基本员工怎么处理；第四、企业文化如何平衡。如果以上问题无法解决，则会出现人员流失；技术先进性丢失；企业发展无序；品牌形象低端化；以及诸如企业运营经验、文化等各方面隐性知识的流失。
10、联想从以下方面着手：（1）制定清晰的战略设想：第一阶段，保持IBM高端形象与定位，主打行业和高端市场，而联想主打消费类产品；IBM主打国外市场，联想主打中国市场；维护联想已有的客户，保持产品领先性、业务运作的高效性，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升自身的竞争力，包括提升运营效率，提升 Think 品牌资产，在世界各地推广 Lenovo 品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。在该战略设想中，IBM人了解到其发展方向、工作内容，与以往一样，同样是打造高端IBM产品，同样是在之前的市场进行。同时，联想从
11、高层管理人员到技术人员，均认真宣讲公司愿景，打消疑虑。从而保证了双方的一致前进。（2）吸引战略投资化解财务危机：在高盛和 IBM 的协助下，联想与巴黎银行、荷兰银行为首的 20 家中外资银行签订了 6 亿美元的融资协议（其中 5 亿美元为定期贷款）。时年3月，联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金，2亿作为日常营运之用）。这两笔交易以及联想本身的强大资金实力，确保了联想有足够的现金维持企业运作。另外，收购完成了，IBM协助联想的全球尤其是高端布局，而联想则协助IBM进军中国市场。以上措施保证了双方的利益均衡。（3）人力资源方面：联想留任IBM 高级副总裁兼IB
12、M 个人系统部总经理史蒂芬沃德为收购完后的联想的CEO；宣布不裁员以稳定员工心态，并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同；对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景，给予高级员工充分的施展空间；在并购完成后的头18个月，联想把人才整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等方面上。通过以上措施，顺利实现了并购后初期的人才保持。（4）企业文化方面：并购前，联想集团成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统的调查分析和评估，并从各种渠道了解IBM企业宗旨、管理者的个性特征、员工甄选标准等等。并购后，鉴于IBM发展成熟，有独特企业文化，而联想集团
13、文化还相对不成熟，在企业国际化发展方面还面临许多困难，所以联想集团在把尊重、坦诚、妥协视为文化磨合的基础。对那些对企业未来的发展影响不大的文化因素，联想在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行了取舍，以达到求同存异或互补的目的。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用英语作为公司的官方语言。通过以上手段，联想顺利实现了各方面平衡与融合，实现了各种资源的杠杆化资源的流动性、转移性和持续性。3、联想通过学习，累积高度内生性优势单纯从财务收益来看,联想已经获取了极大的价值。2006 年5月25日，联想集团公布截至 2006 年3月
14、31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币 244 亿元，较去年同期增长 417%，主要来自中国业务表现持续强劲及在去年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。重要的是，收购IBM，嵌入PC全球产业链高端，获取了许多战略性资产,而不仅仅是一般性资产。进而有助于提升其自身的价值创造能力,形成内生性优势。技术与人才方面，联想收购IBM获得了IBM的专利技术,以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才,这些专利技术和人才就是联想建立内生性优势的基础。通过双方建立的战略合作、管理沟通、技术交流和人员培训机制,联想的组织经验，员工的个人素质和能力,技术
15、水平均得到大幅提升,产品的工艺和质量水平均得到很大提高。通过对IBM的并购和成功的整合,联想的国际性品牌和国际化的渠道也均得到显著的提升和拓展。通过互联和杠杆化过程,联想建立了持续的知识转移机制,推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移,加速了显性知识向隐性知识的转换进程,这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生“质变”,最终形成联想的内生性优势。三、 结论联想公司收购IBM这一案例，具有典型的代表性。对新兴国家的跨国公司来说，在最初的国际化进军中，并不具备传统跨国公司理论所言的诸如垄断优势、所有权优势、内部化优势、区位优势等，其产品的生命周期相对于发达国家来说也有差距。
16、因此，传统的国际化理论不能很好地解释像联想这样的企业的成长路径。而3L-3E理论较为符合，对新兴跨国公司来讲，存量优势的不具备，只能通过不断的学习、互联、杠杆与内部化，形成不断积累、不断增长的优势，尤其是内生性优势，这样才能在立于世界之林。通过嵌入，互联到全球产业链的高端环节；通过进一步的平衡与融合，实现与其关联的行业高端公司之间的资源流动、转移和持续增长；最后通过学习、吸收，内化公司各个方面的先进之处，累积成自己的内生性优势，形成更加强大的世界级跨国公司。参考文献1.美马克N克莱门特和大卫S格林斯藩著：并购制胜战略，机械工业出版社，2003。2. 范黎波，“中国跨国公司成长的 3L 路径”，现代国际关系，2011 年第 8 期，第12-14页。3. 史建三，
