企业战略规划流程手册

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1、企业战略规划流程手册中南控股集团企业战略研究流程手册中南控股集团二0C八年十月目录第一章企业战略规划概览3第二章诊断与分析4第一节外局部析4第二节内部因素分析17ATy -_*第三章形成战略29第一节愿景、使命和价值观29第二节企业战略目标与衡量指标31第三节主要战略32第四章战略实施方案成文与执行38第一节制定实施方案38第二节执行实施方案40AtV第五章战略评估与改良41第一节战略评估与控制41第二节战略改良42# / 43第一章 企业战略规划概览1. 企业经营战略定义企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施， 以加强企业的竞 争地位的指导方针。2. 进展企业战略规划的主要目的剖

2、析企业外部环境了解企业内部优势和劣势帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率3. 战略制定的根本框架制定战略的通常步骤是先进展企业外局部析， 了解企业所处的宏观环境和市 场行业环境， 包括市场规模与潜力、 行业开展趋势、 客户和竞争者状况等； 然后 通过价值链分析、 业务组合分析等模型分析企业内部能力， 结合与竞争对手的标 杆比拟，得出自身的优劣势； 在综合分析内外部环境之后， 明确企业开展的战略 方向以及市场定位， 并辨析自身资源存在的差距， 由此制定出企业整体战略。 通 常为保证总体战略的实施

3、， 还需要制定出战略行动方案， 保证资源， 并以一定的 评估方式进展监控和调整。第二章 诊断与分析第一节 外局部析1. 外局部析定义及范围外局部析即指对诸多影响企业的行动方向、 采取的经营手段， 以及更根本的 组织构造和内部流程的外部因素进展分析。 外部因素通常包括： 宏观外部环境与 市场及行业环境，因此外局部析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。1.1 宏观环境分析宏观环境即指产生于企业操作范围之上， 不受企业运营状况影响的因素。 进 展宏观分析时通常应了解以下因素：政治环境通常包括国际关系、对经济开展的态度、产业开展政策、政治不确定性等； 这些因素不仅会对公司和产业的开展产生直接影响，

4、 而且会通过影响供给商、 客 户等对生产企业产生间接影响。 例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响了 中美关系，直接导致联通暂停CDM工程，因此影响企业在CDM険源投入的决策。经济环境 通常包括产业构造、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经 济环境的各种因素对于公司运营会产生影响， 例如：中国人均收入持续增长， 消企业战略规划流程手册 费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了广阔的前景。法律环境通常包括政府优惠政策、 行业进入限制、 从事行业的具体资质规定等。 以上 因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。 例如：中国企业如果想进入 手机生产领域，必须向国家申请许可证；文化

5、环境通常包括文化气氛、 民众教育程度等； 文化环境的特点会影响市场消费者的 生活方式， 以及对产品和效劳的需求和期望，造成其消费行为的改变。 例如：在 中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标志， 年轻人成为手机消费 的主流。科学技术环境通常包括社会总体科技水平、 科技开展趋势等。 这些方面的变化会对影响产 品生命周期以及研发技术开展趋势。 例如：宽带通信和移动互联网技术开展， 会 影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。1.2 市场及行业因素分析市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性因 素，进展市场及行业分析时通常应考虑以下因素：市场供需状况包括市场规模大小，

6、 市场细分状况， 以及市场增长趋势和潜力； 这些因素的 变化会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。 例如：中国手机用户正在以 39的年增长率快速增长并将于 2004 年到达 2.21 亿。所以手机市场将会很大， 公司如果想在手机市场占的一席之地，就必须加强公司在手机方面的能力。行业开展趋势包括行业增长现状、 行业的增长趋势、 以及行业增长原因等； 行业开展趋势 因素的变化会影响企业选择是否进入该行业，以及决定进入该行业确实定时间。行业特性和构造企业战略规划流程手册 包括行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争剧烈程度等； 行业特性及构造因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可

7、能性。消费者行为包括客户群分类、 主要消费领域、 产品购置决定过程、 主要考虑因素等。 消 费者的购置行为将影响到企业的投资、 产品设计、营销等关键性经营活动； 例如： 目前大局部手机用户集中于 1.2 亿大城市和沿海省市，销售量占总销量的 50%， 因此在这些区域投入更多资源是加强手机生产的竞争力的必要手段。竞争对手 了解竞争对手的根本情况及其经营特点、成功因素、经营策略方向等情况， 可以预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向， 同时对于企业自我分析和未 来经营有一定的借鉴意义， 可以指导企业作出更具针对性的竞争战略。 通常进展 竞争对手分析时应着重考虑如下因素：? 竞争对手根本背景包括经

8、营历史、 投资者背景、主要效劳的地域范围、 分公司状况及员工根本 数量等因素； 通过了解这些根本背景， 可形成对竞争对手的根本认识， 从中可能 探寻出竞争对手的经营策略根源，为进展深入的竞争对手分析提供根底。? 竞争对手经营概况包括竞争对手市场定位及目标市场、 客户群、 主要提供的效劳或产品、 价格 等因素；通过了解经营概况， 企业可有针对性地分析竞争对手的经营特点， 开掘 其经营成功的因素和原因，了解对手的主要强项和弱项。? 竞争对手未来目标及开展方向包括竞争对手的经营目标、 战略走向及决策过程中考虑的主要因素， 通过这 些因素的分析， 可预测对手对其目前经营状况和财务状况的满意度， 其是否

9、将改 变自身战略及其应变其他公司战略变化的反响， 甚至于其母公司是否会支持其行 动，这些分析一方面可以为企业在决定自身未来的开展方向提供借鉴， 另一方面 可有助于制定出更长远的竞争性战略。企业战略规划流程手册?竞争对手对自己和产业的假设这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。 错误的假设会给我们很好的 契机。例如：当对手对产品的顾客忠诚度估计过高， 对我们采取的刺激性降价措 施不以为然，在发现丧失了一大片市场时才反响过来， 那么主动权就在我们手里 了。替代品进展替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术开展、主要生产厂家及 生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助于企业作出

10、产 品开展方向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是大势所趋，那么在寻呼机领域 应当考虑收割战略。2.外局部析具体步骤和方法2.1通过市场调查进展原始信息收集进展外局部析的前提是需要掌握以上提及的各类必要的信息，其本身必须是准确的、可量化的。以下就外局部析所需要的信息及相应的分析方法作详细说明2.1.1外局部析所需的信息信息用途相关政策法规信息 运营资质 运营法规外部环境-法律环境分析行业根本信息 市场细分 竞争状况 主要参与者市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析行业增长信息 增长率 增长形式 决定因素行业开展趋势行业竞争状况类型 来源 比率规模经济竞争对手分析、行业特点分析# / 43企业战略规

11、划流程手册信息用途互补产品、替代产品信息替代品分析客户信息客户根本背景购置行为特点买方侃价能力分析竞争对手信息根本信息 经营管理状况 产品特点市场份额及市场细分营销策略增值效劳强项弱项 战略开展目标竞争对手分析 供需状况分析供给商信息 供给商数量 供给商供货情况 供给商供货价格供方侃价能力分析分销商信息分销商数量分销渠道覆盖面行业构造和特点2.1.2信息收集方法通常信息收集方法包括调查访谈和出版资料收集两种，针对不同的信息和对 象可以采用不同的收集方法，通常二者应该同时进展，互相补充。调查访谈调查访谈有助于调查者和被访者之间进展更直接的交流，调查者可以更快地 辨明问题，但缺点是需要进展一定的事

12、前安排工作， 同时调查访谈的对象也较难 选择准确，而且需要占用调查者和被访者的时间， 限制性因素较多。通常进展访 谈的根本方法如下：?选择访谈对象，包括参与产业的竞争者；与产业严密相关的供给商、 分销商、顾客；与产业有联系的效劳组织，如科研院校；产业观察者 如金融分析家、政府机构等对象访谈对象的根本类别市场调查人员商会销售人员证券公司效劳机构咨询参谋竞争对手、观祭者机效劳机构的前雇员审计师工程人员商业银行米购部与探访竞争对手的供给商接触广告机构研发部一般技术开展会议及岀版物?根据访谈对象的特点决定访谈的具体方式，包括实地访谈、访谈、发放调查问卷形式?根据不同的访谈对象，分别拟定调查问卷或访问提

13、纲?安排调查访问，通常应由两人以上组成小组进展访谈，其中一位进展 主要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整理笔记，并 总结出重要观点。出版资料收集?安排人手对所需出版资料的根本来源进展查找：产业研究、商会、专 业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南和统计资料、 新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。# / 43企业战略规划流程手册? 在进展资料查找的过程中进展原始资料整理，记下资料源的详细的引 文有助于在研究末期节省编辑资料目录的时间，也可防止调查组成员 的重复工作和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。? 小组领导定期召开交流会议，通报工作情况，使每位

14、成员了解工作进 度，从而各人调整手头工作，加快进度，进展拾遗补缺。? 汇总调查资料，按照一定的类别进展整理。对重要的文件进展标注， 输入电脑。# / 43企业战略规划流程手册# / 432.2进展行业驱动力模型分析迈克尔-波特的行业驱动力模型认为， 在一个行业中，竞争的性质和程度由 五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供给商侃价能力、替代威胁、当前竞争剧烈程度。该模型旨在通过对这五种力量的分析，了解其如何在特定的方面影 响企业，从而为企业决策是否进入一个行业提供依据， 或者使企业调整自身，协 调同五种力量的关系，甚至利用这些力量来形成核心能力， 在现在所处的行业中 立于不败之地。供方侃价能力

15、迈克尔-波特的行业驱动力模型客户侃价能力2.2.1选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以分析222进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有对手的报复可能及辨识潜在竞争者。主要的行业进入壁垒包括以下几种：?规模经济?大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位本钱随总产量的增加 而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或 者进展大规模生产并承当遭受原有企业强烈抵抗的风险，或者进展小 规模生产而接收产品本钱方面的劣势，这两者都不是进入者期望的。? 产品差异? 产品差异指现有的公司由于过去的广告、效劳、产品特色或由于第一 个进入该产业而获得商誉及顾客忠诚度上的优势。它迫使进入者消耗 大量资金消除原有的顾客忠诚。通常这样做会造成初始阶段的亏损并 持续一个时期，而且这样做的风险在于，如果进入失败，那么初始的 亏损就无法弥补了。? 资本需求? 竞争