《新鸽公司人力资源诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新鸽公司人力资源诊断报告（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上新鸽人力资源管理诊断报告本报告共分六部分，第一部分是综述，针对公司人事现状进行总体分析，第二五部分分别对公司人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核和薪酬等方面进行全面诊断分析，第六部分针对问题提供建议和解决方案。第一节 综 述一、思路 通过分析公司现有资料和深入了解实际情况，全面诊断新鸽现有的人事管理体制，并且从年龄、学历、专业和职称的方面分析人员结构，同时与其战略发展要求的人员结构进行比较。最后，通过分析现有人力资源管理职能的执行情况，说明公司全面改造人力资源管理体系的重要性和紧迫性。二、主要内容 新鸽公司经过十几年的企业发展，目前从企业规模、产量销量和人员数量
2、上均比创业初期有大幅增长。公司高层领导具有高瞻远瞩的精神，不断给公司发展提出更高的要求，而与此同时，员工素质与能力却远远不能满足公司要求，尤其是管理人员，这就从人力资源上制约了公司的长远发展。总的来说，新鸽公司人力资源管理水平目前尚处在初级阶段，在某些方面与正规的人事管理尚有差距，因此已经远远不能适应公司战略发展的需要。 通过人员现状分析发现：新鸽公司人员结构不太合理，技术人员比例过小只占1.25%；中高层管理人员年富力强，但学历水平偏低（大专以上为29%），且大多数为技术出身（占21%），管理技能有待提高；技术队伍年龄结构较合理，但教育层次和职称水平偏低（只有一人有助理工程师职称）；销售队伍
3、主要是青年，受过系统的营销专业教育者很少（只占6%）；生产管理队伍年龄结构基本合理，但教育层次和职称水平偏低，工人队伍来源较单一（管理人员初中以下占67%，工人中农民工占90%以上）。 公司人力资源管理的基础薄弱，由于人力资源部成立时间短，各项职能模块的建设还很不完善，尤其是制度化的人力资源管理流程尚未形成。因此出现许多企业管理问题和现象：人才出现断档、人员因岗位职责不清而相互扯皮、员工流失率偏高、员工责任心不强导致质量问题频出、人员培训不足和薪酬收入未与业绩、品质挂钩等，这些均表明公司迫切需要建立规范适用的人力资源管理模式，以从根源上解决企业发展战略与人力资源管理不匹配、激励与贡献大小不匹配
4、和公司发展与员工发展不匹配的三大问题。新鸽公司多年以来执行私营企业的人事管理模式，尚未形成职业化的人力资源管理体系家族制管理在创业期发挥了重要作用伴随着公司迅速发展进入规范期，迫切需要建立完善的管理体系实行多年，易造成人员的心理定势在内部管理上，外部人才很难掌握有效的权力资源各级人员熟悉各自岗位的专业工作拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏一部分企业现存问题的根源所在企业改革的重点和难点表11新鸽公司在人力资源管理观念上有所进步，但执行仍有一定差距管理体系不够完善在执行中，新的思想和方法缺乏制度的有力保障很多员工的思想仍受小农意识的影响进入人才市场相对较晚，对外来人才缺乏成熟的引进模式缺乏熟
5、练的管理人员尤其缺乏拥有现代人力资源管理技能的人才大部分人员对于问题有所认识成为变革中的动力，但仍有许多不确定因素影响表12人员结构不合理，技术开发人员比例过小部门人数比例部门人数比例部门人数比例技术开发部125%生产部（工人）75%生产部（干部）5.5%公司办3.75%销售部5%财务部125%人力资源部025%质管部35%供应部45%注：1、中高层管理人员人数比例为175% 2、数据来源：新鸽公司员工编号登记表表13中高层管理人员年富力强，但学历水平偏低，且多数为技术出身，管理技能有待提高年龄平均38.4岁2535岁3645岁46岁以上29%57%14%学历初中高中/中专大专以上50%21%
6、29%专业无管理类技术类72%7%21%职称无会计师（助理/高级）工程师*72%7%21%注：助理工程师、工程师和高级工程师各占7%表14技术队伍年龄偏轻，且教育层次和职称水平偏低年龄平均30.2岁2029岁3039岁40岁以上50%40%10%学历初中高中/中专大专以上50%20%30%职称无助理工程师90%10%表15销售队伍主要是青年，受过系统营销专业教育的很少年龄平均28.7岁2025岁2635岁36岁以上33%61%6%学历初中高中/中专/职高大专以上33%61%6%专业无企业管理类财会类政治类技术类71%6%6%6%11%表16生产管理队伍年龄结构较合理，但教育层次和职称水平偏低；
7、工人队伍来源较为单一年龄平均31.4岁2029岁3039岁40岁以上33%59%8%学历初中高中/中专大专以上67%21%12%职称无工程师高级工程师92%4%4%注：工人队伍中90%以上为农民工表17人力资源管理的功能薄弱，以各部门管理者的经验化管理为主职能管理人员责任人事部门责任吸引提供工作分析和说明、最低合格要求资料，使各部门的人事计划和战略计划相一致工作分析、人力资源计划、支持各部门的行动招聘活动录用对应聘者进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终决定按照有关法律规定，发放应聘表考核背景，对他人介绍者进行检查，面试，笔试，体检保持公平对待员工，合理解决工作争议，提倡协作，按贡献大小评奖
8、劳工关系管理员工服务，工作和生活环境优化发展师带徒活动在职培训，对下属的有效激励和反馈入职培训员工职业生涯规划，轮岗培训评价工作评价，士气调查建立工作绩效和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、调动、招聘、升降职、淘汰内部调动，人才梯队建设注：斜体表示目前不完善的职能，其中带下划线的部分表示目前缺乏的职能 表18第二节 规划与招聘诊断一、思路 根据访谈和调查的信息，从行为和结果两方面寻找新鸽公司在人力资源规划和招聘上存在的主要问题。二、主要结论 人力资源规划必须和公司的发展战略紧密结合，新鸽公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性的初级阶段。具体表现为公司的人力资源管理只限于一
9、些日常的招聘、考勤和工作量较大的人事手续等事务，人力资源管理缺乏对公司战略的影响和联系。公司的人力资源规划尚未系统开展，生产一线岗位编制主要根据生产规模的变化和淡旺季的人员流动来确定，二线职能岗位编制主要依据原有基础，根据临时需要来调整。因此导致了不同时期和不同部门工作量多少不均衡的普遍现象。人员配置上“既来之，则安之”的现象较为突出，导致许多人员不符合岗位的要求，更无法形成适合公司发展的人才梯队。 对于规划和招聘所需要的基础工作工作分析，新鸽公司较为落后，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，互相推委扯皮的现象较为严重，关键岗位人员的素质和能力有待提高。 公司人员的来源比较单一，
10、易导致缺乏活力。公司在人员招聘上已初步走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且外聘人员普遍感觉缺乏职业安全感。公司的招聘正在逐步走向规范化，用人部门和人事部门的配合开始加强，但内部调配尚缺乏合理的依据和程序，员工一般较为被动，而且缺少足够的轮岗培训，导致员工对新的岗位适应性较差。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编问题人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人力规划引导各项人力资源管理
11、活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理表21新鸽公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性的初级阶段人力资源管理类型特点职能部门行政事务性结合人力资源管理限于日常事务公司办/人力资源部单向结合人力资源管理根据战略规划要求来实现功能（正规）人事部双向结合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用（正规）人力资源部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源管理中心表22人力规划不足，源于整体规划性不强，不能满足经营需要经营计划人员需求计划人员供给计划1 公司总体经营计划缺乏执行力度2 人力资源部对经营状况不了解1 没有预先对人员需求进行详细分析2 工作
12、需要用人时向领导临时提出3 领导临时拍板决定1 人力资源部对人才市场初步了解和接触2 缺乏后备人员3 大量的临时招聘或内部调用表23关键岗位人员的素质和能力有待提高，急需补充合适人才公司缺少总工程师和负责各项规章制度落实的高级企业管理人员质管部质检员多是从生产车间抽调，很多不符合岗位要求生产部生产主管和技术性强的岗位人员需要提高和补充人力资源部缺少专业的人力资源主管，全面负责各项职能完善方案的实施技术开发部缺少经验丰富、掌握计算机技术的人才，现有技术人员能力急需提高公司人才缺乏的解决方法：外部招聘和内部挖潜表24公司人员的来源比较单一，易导致缺乏活力来源渠道及现状问题熟人介绍较多容易形成小团队
13、人才市场或大中专院校有一部分较缺乏经验或不太适应公司的条件环境其他同业单位较少不太适应公司的条件或环境内部选拔很少缺乏合理的依据和程序人员来源的单一，易使企业内部“裙带关系”增多，观念、技能和知识层次上缺乏提高的动力，导致公司缺乏活力，缺少竞争意识和创新精神表25新鸽公司在招聘上已初步走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需求只着眼于眼前的事务，未立足于人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度应聘人员的适应性身份的问题易导致聘用人员缺乏职业安全感，同时企业文化对内外人员的适应性要求不同，外来人员必须首先适应公司的企业文化外部庞大的人才市场不能充分挖掘，可能导致“本地人才缺乏论”表26
14、人员调配缺乏内部招聘程序内部招聘的优势现行做法合理利用现有人力资源，充分挖掘内部人才潜力；提供员工内部发展机会，引导员工自我提高，促进形成内部竞争机制内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘；内部晋升机会由领导考虑任命，而且内部调配尚缺乏合理的依据和程序，员工一般较为被动，缺少足够的轮岗培训，导致员工对新的岗位适应性较差。案例：公司某位新员工从进公司开始，短短3个月时间，调整了两次岗位，先从仓库保管调至销售部内勤，而后又调至财务部负责开票，中间并没有经过正规的调岗培训，员工感到不太适应，而公司实际上也加大了人才使用的隐性成本。表27第三节 培训与发展诊断一、 思路报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息，直接揭示出培训和员工发展工作中面
