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1、6大步骤实现企业工作效率的“步步高升” 发布时间： 2010-04-30 11:14:57.0xx公司是首批进行市场化运营的国有大型股份制企业，在公司成立之初，为了实现市场化运营和管理，首先引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，xx公司为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础，目前公司总人数达5700之多。总经理左右右为难之之处：春节前某天天下午，xx公司总部会议室，薛总经理正认真听取关于
2、本年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后几名却是在公司干活最多的人，这些人是否落实按照原先考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果呢？xx公司成成立仅四四年，在在引入市市场化的的用人机机制的同同时，建建立了一一套绩效效管理制制度，这这套方案案目前已已经在本本年度考考核中试试行实施施，对于于这套方方案，用用人力资资源部经经理的话话说：是是细化传传统的德德能勤绩绩几项指指标，同同时突出出工作业业绩的一一套考核核办
3、法。其其设计的的重点是是将德能能勤绩几几个方面面内容，细细化延展展成考量量的100项指标标，并把把每个指指标都量量化出55个等级级，同时时定性描描述等级级定义，考考核时只只需将被被考核人人实际行行为与描描述相对对应，就就可按照照对应成成绩累计计相加得得出考核核成绩，这这套方法法操作起起来简单单易行，另另外这套套体系汇汇总起来来有比较较明显的的四个特特点：特点一：全全员参与与。公司司规定全全体在编编人员都都进行考考核（频频率为年年度和季季度两种种）。特点二：内内容统一一。所有有干部考考核都使使用同一一个量表表，内容容包括44个方面面10项指指标以及及规范权权重。参见见附表一一和附表表二。特点三：
4、民民主评议议。考核核形式采采用类似似民主评评议的方方法，每每个被考考核的干干部分别别由与其其相关的的所有人人员考核核（包括括上级，本本部门员员工，相相关部门门代表等等），成成绩最后后取平均均成绩。特点四：结结果排序序。所有有管理干干部统一一进行成成绩排序序，对前前几名和和最后几几名落实实薪酬和和晋升。附表一：中中层管理理人员考考核要素素与权重重 附表二：具具体考核核标准量量表：（摘摘选部分分）姓名： 部门门： 时间间： 人力资源部部负责人人汇报道道：综合合各方面面情况，我我们认为为目前的的绩效考考核还是是取得了了一定的的成果，各各部门都都能够坚坚持完成成的很好好，唯一一需要确确定的是是对于考考
5、核排序序最后的的人员如如何落实实调整岗岗位和降降职，但但是对于于这些人人落实无无疑会伤伤害一批批像他们们一样认认真工作作的人，但但是不坚坚持却容容易破坏坏我们考考核制度度的严肃肃性和连连续性。另另一个是是：在本本次考核核中，统统计成绩绩工具比比较原始始，考核核成绩统统计工作作量太大大，我们们人力资资源部就就三个人人，却要要统计总总部2000多人人的考核核成绩，平平均每个个人有114份表表格，统统计，计计算，平平均，排排序发布布，最后后还要和和这些人人分别谈谈话，在在整个考考核的一一个半月月中，我我们人力力资源部部几乎都都在做这这个事情情，其他他事情都都耽搁了了。因此此，我们们希望尽尽快购买买一
6、套人人力资源源信息化化软件，这这样一方方面提高高公司整整体人力力资源水水平和统统计工作作效率，同同时减少少因相互互公开打打分而造造成的人人为矛盾盾。听完这些汇汇报，薛薛总经理理决定亲亲自请车车辆设备备部、财财务部和和工程部部的负责责人到办办公室深深入了解解一些实实际情况况。因为为他知道道这几个个人平常常工作非非常认真真，坚持持原则，也也从不计计较个人人得失，说说话也比比较直率率，薛总总非常想想知道他他们目前前的感受受和想法法。1个小时以以后，车车辆设备备部李经经理，财财务部王王经理，来来到了总总经理办办公室，当当总经理理简要的的说明了了原因之之后，车车辆设备备部李经经理首先先快人快快语回答答道
7、：我我认为本本次考核核方案需需要尽快快调整，因因为它不不能真实实反映我我们的实实际工作作，例如如我们车车辆设备备部主要要负责公公司电力力机车设设备的维维护管理理工作，总总共只有有20个人人，却管管理着公公司总共共近600台电力力机车，为为了确保保它们安安全无故故障的行行驶在6600公公里的铁铁路线上上，我们们主要工工作就是是按计划划到基层层各个点点上检查查和抽查查设备维维护的情情况，同同时我们们还主动动对在一一线的机机车司机机进行机机车保养养知识的的培训，累累计达到到12次，目目前安全全行车公公里数和和保养标标准完全全符合国国家标准准，这是是我们的的工作业业绩，但但在评估估成绩中中也就是是占1
8、88分，还还有在日日常工作作中，我我们不能能有一次次违规和和失误，因因为任何何一次失失误都是是致命的的，也是是造成重重大损失失的，但但是在考考核业绩绩中有允允许出现现“工作业业绩差的的情况”，因此此我们的的考核就就是合格格和不合合格之说说，不存存在分数数等级多多少，如如指标中中口头表表达能力力，我是是做技术术工作的的，语言言表达能能力就不不是我的的强项，现现在我的的这项成成绩和办办公室主主任的成成绩如何何比较，如如何科学学的区分分？财务部王经经理紧接接着说道道：我赞赞成车辆辆设备部部老李的的意见，我我认为考考核内容容需要进进一步调调整，比比如对于于创新能能力指标标，对于于我们财财务部门门，工作
9、作基本上上都是按按照规范范和标准准来完成成的，平平常填报报表和记记帐等都都要求万万无一失失，这些些如何体体现出创创新的最最好一级级标准？如果我我们没有有这项内内容，评评估我们们是按照照最高成成绩打分分还是按按照最低低成绩打打分？还还有一个个问题，我我认为我我们应该该重视，在在本次考考核中我我们沿用用了传统统的民主主评议的的方式，我我对部门门内部人人员评估估我没有有意见，但但是实际际上让很很多其他他人员打打分是否否恰当？因为我我们财务务工作经经常得罪罪人，让让被得罪罪的人评评估我们们财务，这这样公正正么？比比如说物物资部何何某曾多多次要求求我们报报销他部部门的超超额费用用，我坚坚持原则则予以回回
10、绝，让让他产生生不满，在在这次评评估中，他他给我的的成绩最最差，我我的考核核成绩也也就被拉拉下来了了，因此此，现在在我是让让违反制制度的人人满意还还是坚持持公司原原则而得得罪他？最后就就是一个个项目库库“专业知知识技能能考核”，财务务部人员员的专业业技能是是只有上上级或者者财务专专业人员员能够评评估客观观和准确确，但是是却由大大量的其其他非财财务部门门进行评评估，这这样科学学吗？听完大家的的各种反反馈，薛薛总考虑虑想：难难道公司司的绩效效管理体体系设计计的本身身就有问问题，问问题到底底在哪里里？考核核内容指指标体系系如何设设计才能能适应不不同性质质岗位的的要求，公公司是否否同意人人力资源源部门
11、提提出购买买软件方方案，目目前能否否有一个个最有效效的方法法解决目目前的问问题，总总经理陷陷入了深深深的思思考中。华恒智信顾顾问分析析及建议议：从上述案例例中可以以看到：该公司司的绩效效考核并并没有真真正地体体现出每每一个岗岗位的真真正价值值，将员员工的绩绩效进行行提高，反反而出现现了平时时工作出出色的人人员绩效效成绩却却很低的的情况，这这是绩效效考核过过程中最最不应该该出现的的问题，说说明实行行的绩效效考核体体系并不不适合企企业的实实际，没没有真正正地发挥挥出考核核的作用用。经过分析思思考，华华恒智信信的咨询询顾问认认为：在在案例中中xx公司司所实行行的绩效效管理体体系，主主要存在在以下几几
12、个方面面的问题题： （1）在进进行指标标的设计计时，没没有针对对性，没没有考虑虑到企业业不同部部门、不不同岗位位的性质质的差别别，全部部是一样样的尺子子来度量量，难免免就会出出现尺子子无法测测量的问问题或者者是量的的不准的的问题；（2）在选选取的指指标中，10个指标都是偏重于工作态度方面的考核，即使是涉及到业绩方面的考核，考核的标准也大多为主观描述，没有量化的数据标准；（3）在考考核方式式的选取取上，采采取的是是全员考考评，即即3600度考核核方式，这这种方式式虽然可可以收集集各层级级的信息息，但是是对于工工作互不不相干或或者是平平时接触触较少的的部门或或岗位间间进行互互相评价价的话，所所评结
13、果果就不会会很公正正，且不不能真实实反映出出工作的的真实情情况；（4）考核核过程中中，人情情分占有有很大的的比重，这这就是为为何会出出现很多多平时工工作很出出色，但但是考核核结果却却排在最最后几名名的原因因，正如如案例中中所提到到的：有有些部门门、有些些岗位的的工作性性质导致致其工作作必然会会影响到到别的岗岗位人员员的个人人私利，如如果公正正地做好好本职工工作的话话，必然然会得罪罪一些人人员，这这样如果果采取相相互打分分的话，就就可能存存在报复复的现象象，对于于工作认认真负责责的人员员会有不不利影响响，这种种考核方方式中，人人际关系系的影响响是比较较大的；（5）在考考核执行行过程中中，所有有的
14、考核核统计、面面谈等工工作都由由人力资资源部来来做，无无形中使使得人力力资源部部的工作作量非常常的大，但但是需要要明确的的是考核核并不是是人力资资源部一一个部门门的事情情，而是是所有部部门共同同的事情情，所以以在考核核的过程程中，应应该充分分发挥各各部门的的作用，将将考核各各阶段的的工作分分解下去去；绩效效面谈工工作也是是各部门门在做完完之后，如如果有申申述现象象或者是是对考核核结果有有疑义的的情况，才才会由人人力资源源部门去去与相关关人员进进行面谈谈，所以以，对于于人力资资源部所所提出的的工作量量大，需需要增加加考核软软件事宜宜，值得得商榷。针对这些问问题，华华恒智信信咨询顾顾问提出出如下一
15、一些改进进完善的的建议：（1）在设设计绩效效考核方方案时，首首先要认认真分析析企业的的实际情情况，要要根据企企业的特特点来确确定考核核的模式式，不是是一谈到到考核，就就是要设设计指标标，就是是用指标标来进行行考核。不不同性质质的部门门、不同同性质的的岗位，企企业发展展的阶段段不同，所所采取的的考核模模式也不不同，所所以，在在实行绩绩效考核核时，要要充分分分析企业业现状，对对于不同同的部门门人员采采取不同同的考核核模式，如如行为规规范考核核、KPPI考核核、目标标管理考考核，PPLQ考考核等；如对于于职能部部门的考考核，采采取部门门之间的的横向协协调配合合打分考考核模式式就比较较合适，因因为职能
16、能部门主主要是对对各部门门提供各各种服务务，与各各部门的的配合也也最多，其其工作完完成的好好坏，接接受服务务的部门门是最有有发言权权的。因因此，在在考核之之前，采采取哪种种考核模模式，是是需要认认真分析析的，不不能为了了考核而而考核，一一股脑儿儿地都采采取指标标考核。（2）在确确定了考考核模式式之后，如如果对于于有些部部门是采采取指标标考核的的模式，在在设计指指标的过过程中，就就不能一一概而论论，统统统选取一一样的考考核指标标，部门门性质不不同，工工作职责责不同，自自然考核核的指标标也就不不同。在在选取指指标的过过程中，需需要与企企业的整整体战略略相一致致，在对对企业年年度总体体发展目目标深刻刻理解后后，要将将年度目目标经过过层层分分解，形形成各部部门、各各岗位的的考核指指标；同
