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1、项目成本本管理流流程编制日期审核日期批准日期修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人1. 流程图2. 流程概况况流程目的的以项目经经济效益益最大化化为原则则，将开开发项目目的成本本控制在在成本目目标之内内。适用范围围适用于公公司开发发项目的的全过程程成本控控制工作作。定义1. 补充预算算资料：已实施施完成的的补充设设计、设设计变更更、现场场签证单单、材料料选型变变更单、甲控乙乙供材料通通知单、甲供材材料通知知单、材材料设备备验收单单，是编编制阶段段性工程程结算的的依据，是工程程结算资资料的组组成部分分。2. 结算资料料：竣工工结算所所必须的的所有资资料，包包括竣工工图、竣竣工结
2、算算申请表表、施工工合同、工程结结算书、甲供材料通通知单、甲控乙乙供材料通通知单、乙供材料定定价单、设计变变更、现现场签证证记录、甲乙双双方的其其它约定定资料等等。参与部门门流程中承承担职责责项目管理理中心成本部1. 论证阶段段进行成成本估算算（若概概念设计计草案无无法达到到估算深深度可省省略）2. 定位阶段段进行成成本测算算3. 下达设计计限额和和成本控控制建议议，并进进行成本本匡算、概算和和预算4. 编制目标标成本，分解和和下达责责任成本本，进行行成本动动态控制制5. 进行工程程结算6. 进行成本本后评估估,建立立项目成成本信息息历史数数据库设计院1.按设设计限额额组织或或调整设设计2.进
3、行行设计费费用测算算3.按成成本目标标组织选选型定板板4.配合合成本管管理部进进行成本本估算、测算、匡算、概算和和预算招采中心心材设部部1.按成成本目标标配合成成本管理理部对工工程设备备/材料料配型和和定价，做到“量”和“价”分离财务金融融中心1进行行管理费费用和财财务费用用测算营销部1.进行行营销费用用测算综合部1. 进进行土地地费（含含大市政政配套费费）、报报建报批批等费用测测算项目公司司各部门门负责人人、总经经理1. 参与项目目论证、决策、设计阶阶段评审审项目公司司工程/成成本部1.进行行签证、变更费费用评审审2. 判断动态态成本是是否超目目标成本本，超目目标成本本发生时时及时报报集团审
4、审批。3. 目标成本本调整3.工作作程序3.1项项目拓展展阶段成成本估算项目目成本预预控目标标的确定定（注：拿地后后如直接接可以进进行深化化定位，可以跳跳过此程程序）3.1.1对公公司有意意向参与与拍卖或或合作开开发的地地块，集集团成本本部在接接到设计计院提交交的可研研阶段项项目设计计文件（概念设设计草案案）、营营销管理理部提交交的关于于项目定定位的市场调调查报告告以及及竞争楼楼盘清单单、预计计销售价价格，战战略拓展展中心下发发的土土地规划划指标及相关关土地状状况资料料，成本本管理部部进行经经济测算算的成本本部分，最终形形成项项目拓展展阶段成成本估算算，提提交业务务拓展部部，作为为可行行性研究
5、究报告的附件件；3.1.2公司司评审通通过可可行性研研究报告告后，由集团团总裁审审批通过过项目目拓展阶阶段成本本估算；3.1.3可可行性研研究报告告通过过后，项目拓拓展阶段段成本估估算自自动成为为项目成成本预控控目标。3.2项项目定位位阶段成成本控制制3.2.1集团团成本部部依据成成本预控控目标（如果有有）、营营销部提提交的关关于项目目定位的的产品品建议书书、设设计管理理部提供供的策划划阶段设设计文件件（概念念设计成成果，包包括规划划指标和和建造标标准），完成项目定定位阶段段成本估估算编编制，项项目管理理中心组组织召开开评审会会，设计计院、工工程部、营销部部、综合合部、项项目公司司总经理理及相
6、关关负责人人参与评评审。3.2.2集团团成本部部把评审审结果和和会议纪纪要报项项目管理理中心总总经理审审核，集集团总裁裁审批；最终的的评审结结果作为为产品品建议书书附件件。3.3项项目方案案设计阶阶段成本本控制3.3.1集团团成本部部在方案案设计开开始前，提出方案设设计阶段段设计限限额及成成本控制制建议。作为方方案设计计阶段的的成本控控制依据据，由集集团设计计院具体体落实、实施。3.3.2集团团成本部部依据项项目成本本预控目目标、设设计院提提供的方方案设计计文件（方案设设计成果果，包括括规划指指标和建建造标准准）、营营销管理理部提交交的关于于项目定定位的产品建建议书进行匡算算，并在在方案设设计
7、完成成后155天内完成项项目方案案阶段成成本匡算算编制制，并根根据匡算算结果编编制初步步设计阶阶段的设计限限额指标标及成本本控制建建议，提交项项目管理理中心组组织评审审，设计计院、工工程部、营销部部、成本本部、项目公公司总经经理及相相关负责责人等参参与，最最终经项项目管理理中心总总经理审审核，集集团总裁裁审批。经审批批的初初步设计计限额指指标及成成本控制制建议作为初初步设计计阶段的的成本控控制依据据。3.4项项目初步步设计阶阶段成本本控制3.4.1设计计院依据据成本部部提出的的初步步设计限限额指标标及成本本控制建建议开开展初步步设计工工作。3.4.2集团团成本部部在接到到初设计计文件（包括规规
8、划指标标和建造造标准）后，十五天天内完成成项目目建安成本本概算编制或或根据设设计院提提供的成成本概算算进行审审核，并并根据概概算结果果编制施工图图设计阶阶段设计计限额指指标及成成本控制制建议，项目目管理中中心组织织各职能能部门召召开初步步设计阶阶段成本本评审会会，项项目建安安成本概概算作作为评审审初步设设计成本本控制质质量的参参考。最终经经项目管管理中心心总经理理审核，集团总总裁审批批。经审审批的施工图图设计限限额指标标及成本本控制建建议作作为施工工图设计计阶段的的成本控控制依据据。3.5项项目施工工图设计计阶段成成本控制制3.5.1集团团成本部部编制的的施工工图设计计阶段的的成本控控制建议议
9、，作为施工工图设计计任务书书附件，按建安安成本目目标限额额、设计计成本控控制建议议按专业业具体提提出以下下几点：a)土方方及挡土土工程：该工程程成本容容易流失失，建议议土方综综合考虑虑场内平平衡、挡挡土墙多多方案经经济比选选，土方方主要控控制挖运运总量、挡土支支护依据据方案提提出成本本限额指指标；b)桩基基工程：不同的的桩基形形式对成成本及工工期影响响较大，且成本本容易流流失，重重点建议议桩基选选型多方方案比选选，优化化设计，据不同同的桩基基形式提提出相应应的限额额指标值值或分项项成本目目标；c)结构构工程：该部分分占建安安成本比比重较大大，且对对销售没没有直接接的影响响，这部部分是成成本控制
10、制的重点点，在满满足设计计规范的的最低要要求下，尽可能能的降低低成本，主要对对钢筋、混凝土土含量提提出经济济指标数数值；d)建筑筑、装修修工程：其质量量及效果果对售楼楼影响较较大，占占建安成成本比重重较大，影响成成本的主主要因素素为材料料选型，对外墙墙砖、门门窗、电电梯前室室装修、防水工工程等制制定合适适的经济济指标值值；e)安装装工程：主要控控制安装装工程的的设备及及材料选选型，对对电梯、机房设设备等应应根据项项目档次次选择合合适产品品，管线线选用合合适的档档次材料料；f)景观观工程：景观工工程成本本波动性性、弹性性较大，设计质质量、材材料的选选型是该该部分成成本控制制的重点点；3.5.2施
11、工工图设计计完成后后，集团团招采中中心对材材料/设设备选型型及定价价配合成本本部完成成项目目建安成本本预算。作为评评审设计计部施工工图设计计成本控控制质量量的参考考。集团团项目管管理中心心组织各各部门负负责其他他分项成成本测算算，其中中财务部部负责公司司项目的的管理费费用和财务务费用测测算，营营销部负负责项目目的营销费费用测算算，综合合部负责责土地成成本和报报批报建建费用的的测算，设计院院负责项项目设计计和工程程勘察费测算，工程部部负责工工程管理理费、监监理费等等测算。测算结结果由成本部部汇总形形成项项目目标标成本，报项项目管理理中心总总经理经经理审核核，集团总总裁审批批。3.5.3项目目正式
12、目目标成本本经最终终审批通通过后，作为该该项目的的正式成成本控制制目标，并以此此指导招招标、施施工、采采购等业业务活动动中的成成本费用用使用与与管理，由项目目公司工工程部组组织落实实实施，集团成成本部进进行监控控。3.6项项目实施施阶段（动态成成本监控控）3.6.1集团团成本部部根据批批准的目目标成本本编制工工程量清清单，作作为所有有单位招招标的依依据。3.6.2在采采购和招招标阶段段，根据据目标成成本控制制要求，集团招招标采购购中心和和项目公公司组织织权限内内的采购购。3.6.3设计计变更的的成本控控制，按按设计计变更管管理流程程的规规定，成成本部对对通过可可行性论论证的设设计变更更进行成成
13、本估算算，对可可能超出出成本目目标的变变更成本本控制要要求。3.6.4工程程签证的的成本控控制，按按工程程签证管管理流程程的规规定，集集团成本本部对工工程签证证进行复复核。 3.6.5 补补充预算算的成本本控制：1）项目目部每月月25日前前提供项项目上月月的补充充预算资资料。2）项目目公司成成本专员员完成补补充预算算编制，经集团团相关部部门领导导审批后后，作为为合同结结算价的的组成部部分。3.6.6成本本部在施施工阶段段编制成成本控制制台帐，按目标标成本对对项目成成本费用用变化进进行动态态监控，项目公公司工程程部每月月向成本本部提交交项目目动态成成本月报报，集集团成本本部每月月对各项项目的动动
14、态成本本进行分分析。3.6.7目标成成本调整整：项目目标标成本作作为项目目各项开开支的指指导性文文件，在在原则上上不得超超支，如如因不可可预见性性因素需需要调整整，项目目公司提提报目目标成本本调整审审批表，并遵遵循目目标成本本管理作作业指引引审批批原则。3.7项项目竣工工结算3.7.1施工工单位工工程结算算资料申申报项目目公司工工程部、项目公公司总经经理审核核，项目目管理中中心工程程部、成成本部、总经理理审核，集团总总裁审批批后执行行，具体体操作参参照工工程结算算作业指指引。3.8项项目成本本后评估估3.8.1项目目结算全全部完成成后，集集团成本本理部编制制成本计计划差异异分析：1.归集集项目的的所有相相关成本本基础资资料，包包括：项目定位位阶段成成本测算、方案案阶段成成本匡算算、初设设阶段建建安成本本概算、施工图图阶段项项目正式式目标成成本及该项目目的各期期动态成成本分析析等。2.汇总总项目完完整的结结算资料料，包括括工程预预算书、工程结结算书、设计变更更、现场场签证等等资料。3. 按按产品类类型和成成本科目目，分别别归集成成本金额额，将实际际发生额额与目标标成本作作对比分分析。4. 对对比项目目结算与与该项目目论证及及设计阶阶段成本本数据及及制定的的目标成
