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1、培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依靠于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它确定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与供应有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。假如不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不精确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量奢侈。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必需进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的缘由就在于缺少有效的培训需求分析。 然而，培训需求分析作为企业培训管理的关键环节，其胜利
2、又在很大程度上依靠于企业管理人员能够驾驭肯定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者须要驾驭的一项技能，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对困难多变的市场竞争，越来越须要依靠自己的员工能够快速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种实力(包括岗位技能、创新实力、适应实力和变革实力等)，才能不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的协作去适时驾驭员工培训需求：另一方面，快速回应环境变更也须要有适合直线管理者和人力资源管理者(包括人力
3、资源顾问)快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能刚好做出恰当的培训支配。 一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得困难了一些，也不适合企业进行短期或刚好性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的须要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满意这种须要。 一、培训需求分析的基本分析框架 培训需求分析可以运用困难方法，也可以运用简洁方法，简洁方法来源于培训需求分析的基本
4、分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤： 第一步，查找绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化须要的员工实力与员工实际实力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消退差距，提高员工生产率。 其次步，找寻差距缘由。发觉了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必需找寻差距的缘由，因为不是全部的绩效差距都可以通过培训的方式去消退。有的绩效差距属于
5、环境、技术设备或激励制度的缘由，有的则属于员工个人难以克服的特性特征缘由，只有在员工不是因犯难以克服的特性特征缘由而存在学问、技能和看法等方面实力不足的状况时，培训才是必要的。 第三步，确定解决方案。找出了差距缘由，就能推断应当采纳培训方法还是非培训方法去消退差距。企业依据差距缘由有时采纳培训方法，有时采纳非培训方法，有时也采纳培训与非培训结合的方法，一切都依据绩效差距缘由的分析结果来确定。 二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤与相应工具 培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的方法可以归纳为简便快捷的三个步骤，只要配以肯定的分析工具，获得必要的信息，并分辨信息的实际含义，就能帮助管
6、理者完成相关分析。 1.查找绩效差距的方法与工具 绩效差距是培训需求分析的切入点，一旦发觉员工在什么方面存在绩效差距，就等于确定了绩效差距领域，找到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获得什么人在什么方面存在绩效差距的详细信息，这主要可以从两个方面着手。 首先，从直线管理者获得信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的状况熟识，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要供应肯定的工具，就能帮助他们或通过他们获得存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。详细方法是，运用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关须要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。找寻绩效差距的提问表是
7、一个获得信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发觉有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严峻性等详细状况(参见工具1)。 其次，干脆从员工那里获得信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他们了解状况也能获得肯定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不肯定完全清晰自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及须要什么样的培训，这就须要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的精确与完整。详细方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最终返回给人力资源管理部门(参见工具2)
8、。 在这一分析步骤中，关键点在于保持开放心态和严谨看法，擅长发觉有价值的信息。不要急于立刻就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所在，须要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤起先之前，千万不要胆怯花时间去收集信息、理解信息，有时还可以依据收集的信息，通过现场视察或对有关人员访谈进一步发掘信息。 2.找寻绩效差距缘由的方法与工具 一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的缘由是什么，以便确定解决方案。 以上已谈及绩效差距存在多种缘由，培训并不是唯一解决方案，只有在员工不是因犯难以克服的特性特征缘由而存在学问、技能和看法等方面
9、实力不足的状况时，培训才是必要的。因此在获得必要的绩效差距信息后，须要深化思索、反复斟酌，对产生颐效差距的真实缘由做出推断，才能确定是否采纳培训方案。查找绩效差距缘由的方法可以采纳绩效问题缘由归类法。 绩效问题缘由归类法是将绩效差距信息与肯定的绩效问题缘由分析表相比较，依据详细绩效差距信息显示的特征，通过比较与思索，最终将其归类于其中一种重要缘由(参见，工具3)。绩效问题缘由一般分为环境缘由和个人缘由两大类，环境缘由包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等；个人缘由也分为实力缘由和难以变更的个人特征缘由。只要发觉绩效差距信息符合其中一个项目，就找到了绩
10、效差距缘由。假如缘由是工作环境方面的或者特性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依旧会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的状况，带来资源奢侈，是应当尽力避开的。所以，在分析过程中主要是全力发觉是否存在因员工实力不够而导致的绩效差距。绩效问题缘由分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以仿照，也可以依据企业自身实际状况加以省略或补充。在运用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在找寻缘由时尽可能自己思索，不要立刻就看提示得出结论。 3.制定解决方案 找出了差距缘由之后，自然就简洁得出解决问题的方案。工具3供应的可选择的解决方案事实上指出了一个基本思路，不过在操作时还须要进一步思索
11、和细化，以便针对性更强一些。例如，“特性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工特性与工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作)，也可以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业须要考虑采纳调换工作岗位，后者则要考虑采纳解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。 即使确定了绩效差距是由于员工实力不足的缘由引起，也须要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不剧烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会主动努力地去学习。同时，受训员工存在家庭有小孩或病人须要照看、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。假如员工的学习动机不剧烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参与培
12、训，培训效果自然会受到减弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，须要仔细考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。假如员工缺乏完成工作的学问和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是须要的。 假如员工具备完成工作的学问与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题阻碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要留意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对全部员工，而是针对管理人员。 三、有效性与局限性 运用快速进行员工培训需求分析的方法，虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有肯定的局限性。这种方法用于目标小、人数少的刚好性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其缘由就在于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求(即现存绩效问题反映出的培训需求)，却无法依据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此，在运用这种方法时，假如能结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑，那么有效性就可能进一步提高。
