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1、人力资源管理项目项目人力资源管理论文 导语：每一个成功者全部有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。以下xx为大家介绍项目人力资源管理论文文章，欢迎大家阅读参考!项目人力资源管理论文摘要：伴随中国人口红利时代的终止，劳动力供给逐步变得紧缺，人工成本逐年迅猛增加，工程项目人力资源管理的主要性逐步显露出来。为了有效地提升工程项目人力资源管理的水平，本文结合工程项目标实际，从项目人力动员、生产效率、成本管控、劳动风险管控等方面入手，分析了各个领域存在的问题，并有针对性地提出了部分意见和提议。关键词：工程项目;人力资源;生产效率;成本管理一、序言建筑工程项目以下简称项目管理，是指从事工程项目管理的企业
2、，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理包含很多个领域，比如进度管理、职业健康、安全和质量管理、成本管理、协议管理、风险管理等等，每个领域对于项目管理全部有主要的作用和意义，有关每个领域的叙述和书籍很多，管理手段和经验也比较丰富，不过，项目人力资源管理还是一个比较微弱的领域，传统的项目人力资源管理，仅仅关注项目人力资源的动员和成本控制，未能引发项目管理者的高度关注。不过，伴随经济的发展和社会的进步，人力资源在劳动力市场上已经逐步变得稀缺，项目标人力动员越来越困难；项目标技术难度和管理难度一再提升，人员的生产效率和质量安全管理的矛盾日益突出；项目标人工成
3、本逐步攀升，逐步侵蚀和压缩项目标利润空间；工程项目结束以后的劳动争议逐步呈上升趋势，种种这些问题，严重地影响着项目管理。本文针对项目人力资源管理中存在的突出问题提出部分处理意见。二、项目人力资源的动员现在项目人力资源的动员普遍存在着两种不一样的模式，一个是项目完全做施工管理，作业层全部分包，第二种是项目既做施工管理，也负责作业层的施工。第一个是现在市场上普遍采取的做法，其优点是成本低，人力动员速度快，缺点是人员素质差、稳定性差，履约率差，现在建筑工程市场的质量普遍较差和此有紧密的联络。第二种方法，是计划经济时代的普遍采取的方法，在现在的核电项目中还有部分市场，比如核电项目标主设备、主管道安装，
4、和辅助管道安装施工普遍采取这种方法，其优点是人员的素质较高、便于项目管理，缺点是人力动员周期长，人力成本高居不下。项目人力资源的动员能够采取第三种方法，即项目除了掌握施工管理以外，还应该掌握一支精干的施工队伍，比重占到全部施工人员的10-30%依据项目标复杂程度或工程量大小确定，其他的施工人员则关键依靠劳务分包商提供。劳务分包商能够依据人员规模、服务质量、专业能力等标准分为紧密合作层和非紧密合作层。对于建筑施工企业而言，在关键施工领域和高附加值业务步骤拥有一支精干的专业化施工队伍，在辅助施工步骤和专业性程度较高不过投入人力较少的领域，广泛使用劳务分包商是很必须的，这么做的优点是：第一，因为自主
5、掌握的施工队伍是精干的，而且，其他的劳务分包商队伍是依据项目进度进场或离场，所以，项目部的窝工和停工较少，由此所消耗的人工成本也相对较少。第二，因为项目自主掌握的施工队能够用于关键工序和关键的施工节点，能够有效地确保工程质量和项目标进度。第三，因为项目根据市场价格来组织劳务分包商，所以，只要价格满足市场要求，项目就能够在市场上取得充分的人力资源供给，从而有效地处理现在大部分企业所面临的用工紧缺的问题。第四，因为对于劳务分包商进行了分层管理，能够确保项目识别优质的劳务合作伙伴，并形成长久和稳定的合作关系。三、项目生产效率的确保项目标生产效率受很多原因的影响，除了上游设计、材料供货、土建安装的配合
6、和逻辑施工等多种原因以外，内部的人力资源管理也是制约劳动效率提升的主要原因。所以，项目人力资源管理需从以下多个方面做好工作：1.人员培训和资格认定项目需组织专业技术人员，在充足熟悉标准和规范的前提下，结合项目标技术要求、工程特点、质量安全控制等实际情况，编制适合本项目标生产人员培训教材和理论和实际操作考试题库。项目应建立人员资格认证制度，根据人员资格管理程序要求各类生产人员必需经过培训、严格的考评和对应的授权以后，方能从事相关专业的工作。经过对人员素质的严格把关，确保施工人员具有对应的知识和技能，和对应的工作经验，为提升项目人力资源使用效率提升打下坚实的基础。2.实施有效工时制度项目应建立有效
7、工时巡查制度，该制度从监控和分析一线生产工人的有效工时占比数据出发，分析班组施工安排、物料供给、技术支持、施工服务、QC检验、职员行为等影响工时效率的原因，并制订对应的方法促进生产系统和管理支持服务系统连续改善。经过有效工时制度的连续运行，项目应将生产人员的有效工时占比稳定在%以上。3.实施计件工资制度项目依据人工成本控制指标，参考市场劳动劳动效率，和市场同类工人的收入水平，制订符合项目实际情况的计件工资制度。实践证实，计件工资制度能有效地激励生产工人，不过，计件工资制度也带来了一定的不利原因，比如，为了追求经济利益忽略工艺过程控制、轻易给基层管理人员提供权力寻租的空间、给生产人员带来了较大的
8、心理压力等等，所以，推行计件工资制度必需要有对应的部分配套方法。四、项目人工成本的控制建设工程项目，尤其是设备安装工程项目，人工成本占有相当大的比重，通常达成了60%以上，有效地控制人工成本，是实现项目盈利的关键步骤，项目人力资源管理能够在以下步骤加强管理。1.实施一岗多责、一专多能，精简组织机构设置，简化管理层级我国核电项目标管理层级较多，专业分工较细，管理层级分为施工队、生产部、施工分队、施工班组四个层级，专业分工则分为技术人员、质量人员、安全人员、物项人员、现场协调人员等等，且技术人员又细分电气技术人员、仪表技术人员、电缆技术人员、管道安装技术人员、管道准备技术人员等等。项目应压缩管理层
9、级，使施工队经理到一线生产职员的管理层级不超出一个层级大型项目不超出两个层级，同时，依据成本倒逼标准，在设定管理技术人员投入总量及其市场化薪酬水平的基础上，再来计划各管理技术岗位的工作职责和内容，经过提升各管理技术岗位的工作负荷，来实现一岗多责和一专多能。我国核电项目标工种界限划分过细,已经不适应竞争的需要，比如国外没有什么管工、钳工、铆工,统称安装工,既会管工技术,又会气焊切割、起重吊装等,而核电项目标生产人员每人只掌握一个工种技术,对相关工种技术不懂不会。项目应打破工种界限,对工人除要求熟练掌握本工种技术及应知应会内容外,还要依据技术等级明确提出掌握第二、第三工种技术的要求。这么做将会大大
10、降低施工现场人力浪费和窝工,处理工种之间推诱、扯皮的问题,有利于提升劳动工效和增强工人的综合施工能力。2.建立审慎的用人制度，经过引进高素质的人员，确保工作能高质量完成项目部应将人力资源引进视为项目管理最主要的决议之一，审慎决议，在编制人员需求计划的步骤，应审核现有工作小组的效率和成本控制指标；人员的引进步骤，项目应严格根据人员培训资格认定的要求，将能力和技能达不到要求的人员挡在项目之外，因为高素质的人员凭借丰富的经验，经过降低返工，降低材料消耗，提升质量等方法，使得项目标总体成本受控；同时，项目还将经过严格的绩效考评，使各岗位的人员满足预先设定的效率水平。3.建立人工成本预警制度，立即调整管
11、理和组织方法项目部应建立人工成本预警制度，关键包含两个方面，首先是核实人员每个月的效率和其成本是否相匹配，其次是设定人工总成本的预警线，即每引进一个人员将会测算其在项目周期内发生的总成本。经过按月分析人员的效率和人工成本的匹配程度，立即制订方法来调整劳动组织和管理的方法；经过施工过程之中的人工成本预警线控制，来达成项目周期内的总人工成本受控的目标。五、项目劳动关系的处理项目劳动关系友好的根本在于项目人力资源管理理念的更新，建筑施工企业的部分项目在人员管理方面依然沿用计划经济时代的部分做法，比如将人员招收进入项目以后，就自然而然地形成了企业的长久雇佣人员，这首先加大了企业的运行成本，其次也极易引
12、发劳动争议。项目是一个暂时性质的机构，所以，在关键人员的配置上能够由企业负责，不过，通常的管理技术人员或说大部分的管理技术人员必需依靠当地人才市场，而且在薪资水平上也必需和当地市场接轨。当项目结束以后，项目必需根据劳动法要求，给遣散人员以经济赔偿，由此，降低劳动争议的发生。不过，现在项目预算中普遍没有安排项目结束以后的人员经济赔偿金费用这部分费用在投标时就应该给予考虑，所以，造成部分项目在处理劳动关系时采取部分极端的手段来规避应尽的法律责任。建筑施工企业作为一家依法经营、管理规范的企业，必需在这个方面加强管控，预防由此发生劳动争议，从而对建筑施工企业的企业声誉造成不良影响。六、结束语项目人力资源管理在项目管理领域的主要性已经日益凸显，不过，囿于部分项目管理人员的知识结构、管理经验等，项目人力资源管理总体水平还比较低，同时，因为人力资源管理也是一门实践的科学，在管理过程中，极难形成一套放之四海皆准的要求和制订，需要每个项目管理者依据法律法规，根据人力资源管理的思想内核，结合项目管理的实际情况，有针对性地制订项目人力资源管理的制度和规则，从而为每个项目标安全、质量、进度、成本受控奠定坚实的基础。
