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1、如何做好支行长演讲稿 支行长,如何加强成本管理 随着农行股份制改革工作的进展,农业银行从内到外将进行一次彻底的洗礼，在这样一个历史性阶段中,如何加强成本管理即迫在眉睫，银行的成本管理和资金营运是分不开的,二者是互相联系，相辅相成,互相促进的。就农行而言，目标市场和经营产品具有较强的可复制性，趋同现象普遍存在,所以同业间的竞争归根到底是成本的竞争。因此，为促进我行战略转型,应对日益激烈的市场竞争,深入加强成本管理，创新成本管理方法,就显得十分迫切和必要。本人结合自身工作实际,谈几点自己的认识。 一、树立观念，充分认识成本管理的实质意义。 成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。作为
2、支行长要充分认识成本管理不是哪一个部门的事情，各部门、各条线、各环节都要进行成本管理,要消除“成本管理只是财会部门的事情,与己无关”的偏见;树立牢固的“成本管理,人人有责”的观念,把成本责任具体落实到各个成本部门和每一位员工的身上。 股份制商业银行成本管理不仅包括费用管理,还包括资金成本、运营成本、风险成本和资本成本管理,同时为了能更加全面地考察分析成本，形成科学的成本管理体系,支行长必须将机会成本、战略成本也考虑进来。另外，全面成本管理不是简单、机 1械地控制和降低成本，而是要“少花钱多办事,花同样的钱办更多的事，花将来的钱办长远的事”，要统筹规划、控制风险、提高效率、创造价值，使各个经营管
3、理环节实现投入的科学化和产出的最大化。 成本管理不是事后被动的管理，而是事前周密预测和计划,事中及时预警和监控，事后有效分析和评价的主动成本管理。它将成本管理由静态核算、监督环节,提前到了动态决策、执行环节，在成本产生源头、运动过程中加强预测、引导和控制,从而提高成本管理的主动性。 二、转变观念,全面提升成本管理能力 成本管理主体要由单个部门转变为全行所有部门和员工。一是必须切实落实各个成本部门和每一个员工的成本责任，真正做到“让每个人对自己花的每一分钱负责”。要努力形成全行算总账、部门和网点算细账、员工算小账,全行形成一盘棋。千斤重担大家挑,人人身上有指标,坚持高标准、严要求，做到有效产品成
4、本早到位,无效产品快停止。 二是实现成本管理主体要转变，需要建立成本管理与个人及部门利益相挂钩的激励约束机制。要积极探索有效机制，通过奖罚分明促动全行员工节约成本的的积极性,使每个部门以及每位员工都能自觉地参与到成本核算。考核部门对辖属机构进行严格的考评,了解实际情况，发现好的做法积极推广,发现不好的做法坚决摒弃,以发挥职能,抓住重点，做好服务,确保安全的原 则,发挥考核部门，计划管理，系统调控,资源配置，财务核算，经营评价,会计结算等工作职能。 三是科学预测分析,加强日常管理。成本控制的日常管理可分为事前、事中、事后三个控制阶段,即成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。成本控制的设计
5、阶段的主要工作是确定目标成本，控制成本计划,规定成本限额，建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理;成本控制执行阶段的主要工作在于执行成本计划，控制费用,成本限额以保证实现成本目标;成本控制考核阶段的主要工作是根据计划执行情况，分析研究成本差异发生的原因,确定责任归属,借以纠正偏差，评定考核业绩，修正成本控制的设计和成本限额。同时,正确处理成本管理与发展和价值创造的关系，成本管理并不是简单“节支”，不能是简单的“勒紧腰带过日子”,而是要通过实现投入的科学化,简单说也就是“让不该花的钱一分都不花，该花的钱也要精打细算地花”。 三、抓住重点,确保把全面成本管理工作落到实处 作为支行长要充分了解单位
6、的成本结构,进而优化调整，主要通过财务资源优化配置和结构调整来实现,并以此来促进全行业务结构、盈利结构的优化。要统筹兼顾、突出重点，把有限的财务资源用到刀刃上。一是强化信贷计划管理,努力扩大资产业务占比。就银行而言，最为有效的收入途径即为：资产业务所产生的收益。因此，如何开展好资产业务便凸显的尤为重要。首先,建立分层营销体 系,将有效客户资源细分高、中、低，分层营销,全员投入。第二,有效运用信贷资金利率杠杆作用，算收入细账，抓多不放少，拓宽收入渠道，扩大有效收入阵地。最后，精细化服务管理，严控各项风险发生。在投放每笔贷款时一定要做到,保证所贷资金的流动性、盈利性、安全性。在操作的基本流程中一定
7、要做好贷款后的服务与管理,目的是为了降低贷款风险，把损失降低到最低,甚至是零。 为有效的和资产结构调整；完善财务计划编制和管理方式,加大财务资源分配和经营效益挂钩力度，提高资源产出效率；加强费用控制,促进费用结构调整,集中财务管理。 二是侧重低成本资金营销,降低负债业务成本。完善存款营销考核机制。重点是通过加大对新增低成本存款的绩效挂钩权重，严格控制负债经营成本，积极组织低成本存款业务，使全行组织存款由粗放型向效益核算型转变。与此同时,加大对公存款营销力度。按照“大、中、小”兼抓的营销策略，通过实施稳老拓新两并的对公增存策略，积极拓展财政、社保、公积金、土地储备、系统性事业机关等增存业领域，有
8、效促进了对公存款的稳定增长。 三是增加中间业务收入，向低成本产品要效益。中间业务又称表外业务,主要有结算、代理保险、代客理财、财务顾问、电子银行等业务。作为支行长要极落实全员营销策略,坚持“与客户共赢”的指导思想，在进一步巩固本币支付结算、各种代理业务等传统中间业务的同时，整合客户资源,发挥自身优势, 加强新兴业务与传统业务组合营销，积极拓展代客理财、财务顾问和电子银行等高起点、高技术含量、高附加值和高成长性的新兴中间业务市场,培植新的利润增长点,向低成本高收入的中间业务产品要收益。 四是向内部挖潜全面提高经营效益。结合自身实际情况对非生息资产占用进行合理规划。各营业网点的库存现金根据业务量的
9、需求，合理核定库存限款,加强同城内现金调度力度,提高资金的使用效益。实现能上存的不库存,能出贷的不上存，能流动的不占用,让更多的资金参加到业务经营中来。 四是传统业务与战略性业务齐头并进。利差收入和非利差收入，价值链前端与价值链整体,价值链条与业务、管理等链条的关系，发挥财务资源的机制引导和支撑作用。 五是在规范经营方面，进行固定资产清理,积极开展财务真实性检查,财务专项稽核,依法合规大检查等，对银行业务发和效益改善资产负债和收益结构优化起到了积极的推动作用。与此同时,在支出结构上，全面加强资金成本、运营成本、资本成本、风险成本的控制，大力推行预算管理。 四、集中财务核算，规范财务开支行为。
10、首先,严格执行财务计划和控制经营成本,在保证业务发展需求和财务收支计划完成的前提下,合理安排费用，使财务计划更加符合实际情况，更具有科学性和先进性。其次，改进计划编制，提高资源配置的科学性和有效性。完善综合经营计划的编制和预 算,强化各项业务发展计划和财务收支计划的协调统一,树立全行一盘棋的观念。促进资产结构调整,增强业务发展的计划性，科学客观地评价和考核各单位的经营业绩。最后,加快财务核算和管理系统的信息化进程，把现有的会计信息转换成为财务分析和管理所需要的信息,充分依靠财务子系统的优势，为经营分析、考核评价、计划编制、前景预测提供数据支持。 五、总结提炼，扬长避短。 作为支行长要善于总结,定期开展成本分析,及时找出影响成本水平的有利因素和不利因素,寻求降低成本的可靠途径。至少每年要对财务规范管理中好的经验和做法加以提炼,特别是要研究屡查屡犯、违规顽疾的特点,抓其要害予以根治。关注违规行为的新动向、新表现，做到提前预防,防范于未然，开展奖励激励机制，采纳好的经验做法,对特别贡献的单位和个人予以表扬及奖励，从而有效激发全员的积极性,为成本管理工作奠定基础。 第 1 页 共 1 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。
