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1、业绩考核的得与失企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此，我们还是可以从中发现共性的东西。目标责任制考核是绩效管理与目标管理相结合的产物，它是绩效管理中团队绩效的一种，它与员工个人的绩效考核在形式、内容及目的上是不同的，它主要关注
2、组织整体的经营业绩，体现的是一种抓大放小、抓主要矛盾的思路，从整体上提高整个组织的绩效。由于目标责任制考核具有考核目标及权责明确、具体的优点，有助于提高管理水平、有利于调动人们的积极性、有利于进行更有效的控制，目前已被许多企业特别是国有与民营企业所采用。 但由于绩效管理在整个理论上不成熟、实践上有很多根本性问题尚未解决，使绩效管理成为当今世界十大管理问题之首，在业内有一种自娱自乐的感觉。在大多数企业里目标责任考核是由人力资源部或总经理室、企管部等部门组织实施的，大体思路是按先确定企业财务及非财务目标，然后将这些目标分解至各个相关部门，再由企业最高层与这些部门的负责人签订目标责任书，以确保目标的
3、实现，再由实施部门进行过程监控，然而这些部门人员津津乐道的KRA、KPI、BSC等考核工具在实际操作中往往成为鸡肋，食之无味，弃之可惜，从而导致失败，理论与实践存在很大的差异性，本人就业绩考核工作中的若干难点及实施思路提出自己的看法，在此提出以便同业内人仕商榷。实施目标责任考核需要强有力的文化牵引力。大多数企业领导人虽然认识到业绩考核的意义与重要性，但不考虑自己企业的发展阶段与实际情况，指望依靠考核一下子达到激励、约束与促进作用，匆匆引进所谓前卫的考核工具，结果，尽管实施了以结果为导向的考核制度，但由于在企业尚未形成良好的绩效文化氛围，使概念文化未得到深化，没有进行有势的宣贯工作，人们对目标管
4、理的认识尚未深入，使得目标责任制考核的功效大打折扣。客观上，实施目标责任考核需要坚实的管理基础工作，特别是基础信息系统，如统计信息、管理信息等。考核中涉及到大量的财务与非财务指标，这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息，这需要有一个完整的信息系统来支撑，以保证考核中间的进行及时、有效的过程控制与决策。考核指标体系、关键项目内在联系要紧密。实践中常常会发现很多企业也都进行了战略规划，也基于战略规划的基础上按各部门的职能、职责设立了一些目标，但最终结果是各部门目标虽然都实现了，但公司的业绩照样平平，使考评结果与实际业绩不符，造成考评结果不客观、不真实，影响了业
5、绩考核的权威性。主观上，管理层对业绩考核在认识上要到位，要真正将目标责任做为激励、传递压力的手段。实践中大多数企业的管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。要把握主要矛盾转化的期限且根据主要矛盾的转化对考核体系及时进行调整。主要矛盾是企业在制定业绩考核指标时加以考虑的因素，但如果对主要矛盾转化的期限不能很好地把握，就可能出现将短期应的主要矛盾看做长期的主要矛盾，形成错误的导向，从而影响考核的导向作用，也使得考核结果与实际情况不相符合，失去了考核的意义。鉴于以上情况，笔者认为，实施业绩考核应从如下几点着手：1
6、观念是前提应在整个组织上下形成一种目标责任的理念，切实加强宣传、培训及对业绩考核的意义进行引导工作。2考核目标的设计是核心实施业绩考核最关键也是最困难的是确定可考核的、适当的考核目标。核心是应对考核目标进行认真的策划，明白企业当前应解决的主要问题，一切围绕经营管理目标而设定。根据中期发展目标、年度发展目标和当前存在的主要问题三方面来设定，使考核体系具有延续性、联系性，考核目标的设计应尽可能全面、准确、恰当，使考核结果能真正体现部门的真实业绩，同时目标之间应具有内在逻辑性、关键性和必然联系性，在整个定量考核指标的设计上，遵循逻辑性、科学性、关键性与必然联系性的原则，树立经营机制，特别是收入中心、
7、成本中心、费用中心三大中心的机制，注意主要矛盾的转化和工作重点来制定考评目标，以销售为龙头，其它职能部门配合、服务于提高销售业绩这一核心工作，解决企业经营活动中存在的突出问题，形成一个有机的考核指标体系，而不是条块分割，各自为政。3实现目标的关键是对策与工作制定考核指标的同时应制定实现目标的策略和措施，增大实现目标的可能性。4过程监控不单是事后反馈加强过程监控，改变目前多数企业统筹管理部门在过程监控方面软弱乏力的局面。多数企业的统筹管理部门实施监控主要体现在定期通报考核指标的统计结果和偏差原因分析，但对具体过程关注不够，偏差原因分析上也同样存在分析不透彻，不能揭示深层次矛盾，提出的建议或对策没
8、有针对性和可行性的问题，各部责任部门仍然我行我素，没有将建议与对策转化为实际行动，使得监控部门形同虚设，监控的效果也不理想，从而导致业绩考核为考核而考核，不能起到应有的评价、促进、推动及激励的作用。应思考管理部门应如何参与企业经营管理、如何协助、服务、监督责任部门切实执行为实现目标所作的一切努力与举措的课题。5统筹管理部门要将工作做细统筹管理部门应切实深入到基层，指导、沟通、回馈目标责任考核体系的实施，及时解决有关目标责任考核的问题与难题。6实施过程要及时反馈与修正企业应授权统筹管理部门对目标责任考核内容解释、修正的权利，不能出现事事请示，议而不决，将问题拖到年终的情况。7要形成完善的统计监测
9、体系统筹管理部门应建立完善的统计网络，有对不执行企业的目标责任制实施规定的部门和人员的建议处分权，以维护目标责任考核制度的严肃性。如不落实考核目标中的重点工作项目、不对实现目标进行规划、不按规定及时准确地提供数据信息、工作不负责任出错或故意弄虚作假等。8考核内容与体系上应精心设计在考核内容上要丰富考核内容，但同时又要做到重点突出。在责任部门的核心职能的考核上加大权重，对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游又特别重要的内容以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核更加全面、真实、有效。要认真检讨考评标准，避免出现指标考评标准过分宽松而部分标准又过于严苛的缺陷及考评标准错误导致加分，甚至考评标
10、准与目标自相矛盾的情况，努力使考核结果反映部门真实的业绩。要制定目标责任考核数据统计规定，作为规范部门在数据资料搜集、整理、报送、数据质量控制、违规处分等各个方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效。要避免人们对指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况，制定出目标责任考核指标手册，对考核指标的定义、计算方法、解释、计算依据、统计部门、统计周期等做出明确的界定，并将对各个负责数据提供的人员进行强化培训，使他们真正了解考核指标数据统计，而不会出现大的错误。因为企业的内、外部环境都在不断发生变化，通常以年度为考核周期的考核目标在制定是可能是要考虑的关键因素，但随着环境的变
11、化可能会变为次要因素，所以作为经营战略与经营目标的保障者的业绩考核与应随着环境的变化而相应进行调整，避免到年终修正考核指标的弊端，规定责任部门、职能部门（人力资源部、财务部、企管部）都可以根据经营环境的变化对原目标进行修订提案，这样，考核体系才能满足企业经营管理的需要。9企业在业绩考核的同时建立配套的激励制度考核从根本上讲是为了组织有发展，但由于人们在利益上的不一致，使得业绩考核在实施上往往会有一定的阻力，所以，应在压力的同时制定可观的激励措施，使压力转化为动力，确保经营目标的实现。结论尽管目前业绩考核存在着这样或那样的问题，使考核的实施与人们的期望尚存一定的差距，但国内企业毕竟在业绩管理上迈
12、出了重要的一步，需要进行不断探索，快速持续改进，通过日常考评来实现考核的约束作用，在遵循指标的科学性、有效性的前提之下，根据部门、功能块的特点来制定日常的绩效考评方法和激励办法。相信国内企业在不久的将来能在业绩考核特别是各业务部门考核上形成一套适合自身情况、对经营发展起到重大推动作用的业绩考核体系。 薪酬设计的原则和方式传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十
13、分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。薪酬设计的团队原则在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，
14、但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。薪酬设计的隐性报酬原则从宏观角
15、度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反
16、的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。薪酬目标设计的双赢模式个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的
