设计人员分级管理

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1、设计人员分级管理办法、实施设计人员分级管理，建立设计人员考核评价体系1. 公司设计人员现状调查分析公司现有设计人员 13 名，其中具有设计师资质的仅总经理 1 人，其 余 12 名设计人员中专生 1 名，大专生 3 名，本科生 9 名，专业涵盖工程 管理、室内设计、建筑装饰、环艺设计。业务量和员工完成能力不对称。2. 制定设计人员分级管理办法（1） 确定设计人员层级框架及层级标准结合人力资源现状，按照尊重知识,尊重劳动,尊重创造,注重业绩和 贡献的原则，为了公司在市场大潮中能逐渐形成特有的核心竞争力，现制 定该设计人员分级管理办法，设三个能级的设计人员，鉴于同一层级 的设计人员之间也存在着业务

2、技能的差异，同一设计人员层级内又分 3 档，设计人员序列共划分为三级9 档，根据“二八定律”原则，兼顾设计 人员现状，设计人员能级分布呈宝塔型，比例设置为：一级设计人员占 10%左右，二级设计人员占 15%左右，三级设计人员及以下设计人员占 75% 左右。由此对设计人员能力和层级的认识由过去的模糊转向清晰化，有利 于优化人员配置，使确定各层级设计人员的绩效考核标准,培训计划更有 针对性。同时各级设计人员控制比例实行动态管理，随公司发展规模的扩 大,人员队伍结构变化不定期调整。按照核心骨干力量,支撑力量,基础力量三个层次进行员工管理的模 式，制定了各级设计人员的基本条件：一级设计人员作为核心骨干

3、力量，主要担当总设计人员。是引领公司 专业素质发展方向的带头人，应具备掌握本专业国际前沿和国内先进技术 和独到的鉴赏能力，具有独立编制重大的综合性方案和解决复杂技术难题 的能力，具有丰富的工程设计组织实践经验和指导他人完成工程技术任务 的协调管理能力，理论功底扎实；二级设计人员作为支撑力量，主要担任每个项目的责任人。是公司的 优秀人才，应具备掌握本专业国内先进技术和市场走向，具有独立编制较 大综合性方案和解决技术难题的能力，具有一定的工程设计组织实践经验 和指导他人完成工程设计任务的能力，理论功底比较扎实；三级及以下设计人员作为基础力量，担当各项目的校核人和基础设计 人员。三级设计人员应掌握本

4、专业所涉及的基本工具及技术，在他人指导 下能完成复杂设计任务或独立完成一般工作任务，需要在实践中锻炼成长；（2） 确定能级评价要素设计人员通常具有四个个性特点：一是具有专业的知识和技能，工作 上具有较强的自主性；二是了解自身具有知识的价值，因而更多的忠诚于 自己的专业；三是追求自我价值的实现，追求终身就业能力，学习意愿强 烈，注重公司对其个人价值的认可；四是具有强烈的成就欲望，需要有挑 战性的工作和个人发展空间。在确定设计人员能级评价要素时，遵循设计人员成长规律，结合设计 人员个性特点，以及公司发展实际和人力资源状况，选择工作业绩,工作 能力,工作态度等关键要素对设计人员进行评价（表 1）。表

5、 1 设计人员能级评价要素展开表序号考核项目考核内容权重评分1工作业绩1实际完成工作量15%2设计质量，进度10%3服务满意度5%4技术创新10%2工作能力1沟通理解能力10%2计划和执行能力10%3.专业技能15%4学习能力5%3工作态度1积极性5%2.协作性5%3.责任心5%4.纪律性5%3） 设计人员动态管理在建立设计人员“梯次”层级基础上，实行设计人员晋级、保级、降 级三种方式的动态管理，一年为一个考核周期，日常考核与年度考核相结 合，一个考核周期满后，考核小组将日常考核统计汇总，形成年度考核结 果并排序，作为各级设计人员晋级或降级的依据，对业绩突出的优秀设计 人员给予晋升，对不思进取

6、，出现事故的给予降级。执行标准如下：晋级：A 年终考核排名在前 10%的（含 10%），可晋升同一层级内 2 档，对符合上一级设计人员基本条件的可晋升一级；B 年终考核排名在 10%80%（含 80%）的，晋升同一层级内 1 档；涉 及到晋升上一层级的，需要连续两年排名在前 80%，且还需要符合上 一级设计人员基本条件；C 对于管理人员和其他员工公认技术能力进步大，做出特殊贡献的设 计人员，可跨档次或跨级晋升。（22保级：当年考核排名后2 0%的，保留原层级不变并由人力资源主管给予警示。降级：A. 连续两年考核排名在后 20%的以及当年考核结果为“不胜任”的，降低 1 档：B. 当年发生严重违

7、章的，出现质量事故，给公司造成重大损失的，视具 体情况给予降级或解聘。3. 设计人员评价分级操作成立室设计人员分级考核小组，组织开展设计人员分级评审活动。 通过工作分析和岗位评审，明确反映各层次设计人员在工作难度，知识 经验，素质，业绩和成果等各方面的相对价值，对设计人员以能力和业 绩为主进行评价，首次评审分值见表2 .设计人员动态管理考核流程图。启动设计师考评工作考核小组按评价标准综合考评，结 果排序，提出设计师升降级初步意汇总，审查，确认总经理审定设计师升降级结果备案表2首;次设计人员分级评审分值评价要素公开答辩员工互评打分成果加分情况日常考核分值20202040首次进行设计人员评审分级，

8、评审小组按照评审要素对设计人员能力及 业绩进行评价，组织员工互评打分，计算成果加分并进行评审前日常考核评 价。在首次设计人员评审分级过程中，既评审设计人员完成设计图纸的显性 工作量，又评价他们确定方案，解决重大问题等隐性的技术能力；通过客观 评价设计人员的工作绩效，态度和能力，确定设计人员的层级，不惟学历， 不论职称。、形成员工职业发展的双通道通过实施设计人员分级管理，为设计人员提供了正向激励的发展通道， 形成了合理的人才梯次结构。同时行政管理序列和技术序列两条晋升发展通 道，为设计人员职业发展提供了广阔的空间，管理能力强的人可以在行政管 理上发展。技术水平高，不善管理的人可以安心钻研技术并在

9、技术发展通道 上得到提升。在设计人员分级架构设计上，一级设计人员基础工资待遇等同于部门主 管，技术发展通道预留了特级设计人员其待遇与设计总监相当，为一级设计 人员发展提供晋升通道，拓宽了高层次人才发展空间。管理和技术人员交流的渠道通畅了。技术岗位进入管理岗位，按管理岗 位薪酬执行；管理岗位进入技术岗位，实行公司考核准入制。试岗 3 个月后 根据其实际能力水平确定设计人员层级。三、创建能力与业绩并重的绩效薪酬分配体系根据设计人员分级后的岗位特点，优化了与设计人员职位胜任能力和业 绩贡献匹配的薪酬分配方法，对设计人员实施绩效工资制。绩效工资制是指基础工资与绩效工资结合，基础工资系数与本人评定的 设

10、计人员层级挂钩，基础工资基数随公司经济效益浮动，每年调整一次，基 础工资作为相对固定的收入，使技术骨干的稳定收入得到提高，有利于吸引 留住人才；绩效奖金与员工的即时贡献挂钩，主要根据公司整体绩效和设计 人员工作业绩来确定，体现即时激励。四、实施设计人员分级管理取得的效果1. 优化了人力资源配置，工作效率将大幅度提高实施设计人员分级管理后，对各专业设计人员的设计水平认识更加清晰， 在实施人员培训，安排设计任务，进行业务建设和开展技术创新等工作中能 够合理调配人力资源。满足了设计人员发展自我，施展才华的愿望，增强了 对公司的认同感，提高了设计人员的工作积极性和主动性，工作效率、设计 质量及客户满意

11、度将大幅度调高。2. 优化了薪酬分配制度，使设计人员能力及贡献于收入分配关系 更趋合理 实施了绩效工资制，薪酬分配体系从传统的保障型向激励型转变，技术 骨干收入明显提高，各级设计人员群体差距合理拉大。表 3 设计人员绩效薪酬分配体系技术岗位一级设计员二级设计员三级设计员级内等级123123123岗位档次987654321基础系数3.63.02.42.01.81.61.41.21基础工资5400450036003000270024002100180015003. 实施多元化激励，引导设计人员自我学习，自我提升，竞争意 识和创新意识明显增强 实施设计人员分级及动态管理，优化了个人考核指标，不仅评审显性工 作量，还把设计人员确定设计方案，解决重大问题等隐性知识的能力作为重 要评价因素。通过量化工作业绩，工作能力和工作态度等多项指标，对员工 进行持续的绩效考核，考核评价员工更全面，准确，科学。