公平的薪酬体系

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1、公平的薪酬体系中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远 都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。 西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到 “公平”的情况 下，员工才会受到强有力的激励。企业与员工共同的需要20XX 年 5 月马来西亚，一年一度的美世咨询亚太区新员工 训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的 人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削减 福利等等。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存 在于中国企业最普遍的问题引起了众人的好奇。公平理论认为，人会拿自己的付出与所得和别人的相比较。 当公式左边小于右边，就会感

2、到强烈的不公平；当公式左边大于 右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极 性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的 公平。最常见的薪资给付不公平1平均主义不公平由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍 然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。2市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然 过于绝对，因为员工离职的原因多种多样，美世的专项调研表明， 薪酬仅列导致离职原因的第六位但薪资外部比较结果如果不公 平的话，当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内 组织各种行业和

3、地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬 市场信息，以便作出竞争性调整。3差距不合理不公平差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有 一位采购主任，平时拿着一份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是 自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司 的 薪资，竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“ 二传 手”，有什么事都Pass ”给他干，使他再也不能忍受，愤而“立 誓”跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使 他离开的原因是薪酬差距不合理。4模糊工资不公平“给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。 许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一

4、次性或 年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。 但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红 包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。5谈判工资不公平通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。 但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应 聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪 酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪 酬系统，成为不公平的源头。怎样实现公平的薪酬体系其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位 职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在美世咨询 公司著

5、名的人力资源管理模型3P模型中，职位、绩效、能力是 共同决定薪酬的三个因素。按岗位付薪，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在 这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估和职位薪资三个部分。职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟通网络以及对该职位任职资历、能力 的规范描述，通常会使用职位说明书等类似的管理工具。职位说 明书是规范描述职位分析结果的工具，具有统一规范的格式，写 法也很有讲究，尤其是在职责描述栏里动词的选用，将决定在整 个任务中该职位承担的职责范围。在这里要强调的是职位说明书 并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管 理者和任职者

6、双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的职责 是公平、满意的薪资给付的前提。当然，职位说明书除了作为岗位薪酬的最主要依据之外，还 可以作为招聘、业绩管理和职业发展规划的辅助工具。职位说明书上都会对职位名称有一个明确，例如XX部经理, XX部主管等，有很多企业都是利用这些抬头来定薪的，即经理 作为一个薪资等级，主管作为一个薪资等级等。但这只是较为粗 略的做法。为了更加精确的衡量职位之间的重要度差别，区分此 经理与彼经理之间应当存在的薪酬差异，尤其是级别之间的合理 薪酬差距，必须对职位进行科学的评估。职位评估是针对职位的一些重要因素进行抽象后，再给予量 化的分析与评定。在企业进行职位评估时，而应以

7、组织结构图为 基础，职位说明书为对象，以保证评估的公平性。评估时，可以 借鉴已经成熟的职位评估系统，也可以自己开发系统，或干脆采 用“德尔菲法”成立评估专家团进行背对背打分，对职位进行评估 美世咨询公司采用的职位评估系统是自行研发的工具，是根据数 千家公司的评估测试结果，由近百位高级咨询师与人力资源管理 专家通过研究分析而总结的方法。经过了三个版本的升级，目前 应用的这个系统仅有四个评估因素，十个维度，在保证评估结果 的准确性的前提下，从使用者出发，力求简便、易学、易用，并 且已经有成熟的软件作为评估操作工具。在具体实施职位评估时，有几点注意事项：1）成立评估委员会进行公平评估，并保证评估工作

8、的推行；2）一定是评估“职位”而非“任职者”；3）挑选有代表意义的典型职位进行评估，以免特殊职位的 一些非普遍因素扰乱整个系统；4）评估职位应由上而下；5）任何人不能评估自己的职位；6）评估结果应通过内部平衡性检验按照评估结果给职位进行排序和部门之间的职位匹配图的 检验达到平衡以后，评估结果应取得最高管理人层的批准方可 推行。在取得职位评估结果以后，划分出职位级别，就可以模拟内 部的薪酬曲线了。此时一般参照的标准有两个，一个是企业本身 的付薪能力，二是市场的薪酬水平。由于整个人才市场的开放程 度越来越高，在进行企业内部管理时必须更多地考虑市场竞争因 素。因此建议企业在制定薪酬政策的时候要考虑市

9、场水平，作出 合理的定位。配合薪酬调研回归曲线，如果企业定位在中高线（75 分位），理论上讲，该薪酬水平可以吸引市场上 75的人才。在 这里有四点需要注意：1）回归曲线上的点不是真实薪酬数值，它是为了企业能够 使薪酬等级平滑而用指数公式模拟回归的结果；2）企业内部的薪酬曲线应当是等比曲线，而不是等差直线， 这样才可以整条曲线上各个点的导数相等，以保持公平和激励性 举个例子，基本薪资是 1000 元时，调薪 100 元是有激励性的； 而当基本薪资是*元时，调薪 100 元是没有激励意义的。所以 薪酬曲线应呈等比数列上升，而非等差数列。按照美世咨询在中 国 7 年的薪酬调研结果，通常这个等比数列的

10、上升率为 15 左 右。少数激进型的企业可以达到 30。3）薪酬级别应是一个范围，而不是一个点，否则就无法体 现不同的任职者在同样岗位上的差异了。通常薪酬范围的差距为 50，也就是说同一级别最高薪酬水平是最低水平的 15 倍。4）薪酬级别之间应当有部分重叠，以为任职者提供更多的 发展机会：升职或提升能力。而且也利于企业向超过或低于岗位 要求的任职者给予适当的薪资（并不是总能找到恰好符合职位要 求的人员的）。重叠过少容易引起官本位现象；重叠过多则不利 于鼓励任职者承担更多的责任。一般重叠不超过 3 个级别是一个 衡量标准。随着人力资源与薪酬管理的发展，越来越强调宽幅薪酬制度 可以把以前窄幅薪酬政策中 2 个甚至 3 个级别合并起来，成为新 的宽幅级别。在宽幅管理中，将对职位本身的强调逐渐向个人能 力转移，而这将是美世的3P薪酬管理模型中的“为能力付薪”的 讨论范畴，在此就不赘述了。