090绩效管理体系构建步骤

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1、绩效管理目标体系构建步骤第一步明确战略第二步分解重点工作第三步分解关键因素第四步绘制战略地图第五步将关键因素转化为绩效指标第六步明确部门使命第七步 落实公司及各部门指标第八步指标要素设计第一步：明确公司战略公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认:-企业任务系统陈述任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业 在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定 性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达 到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值

2、观就是企业判断是非的标准，即企业赞 同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的 具体化，是企业追求的较大的目标。-发展战略诉求主题发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业 务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是 采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。-竞争战略诉求主题竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优 势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。-职能战略诉求主题。职能战略主要描述通过哪些方面

3、的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、 生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具 体、可操作性。一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展 战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的 变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。第二步：绘制战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系 链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层 层剖析的方法，将企业的战略

4、目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有 提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、 内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的 不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因 素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡 四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。-财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价 值的增值。-客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司

5、如何满足内部和外部客户的需 求。-内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期 望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。-学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什 么样的核心知识与创新精神。平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法 将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡 计分卡的每个层面需要47个指标就可以了，1625个指标就基本上能够满足需要了。四个 层面中，财务层面用34个指标就可以了，客户层面用58个指标就可以了，内部运

6、营层面 用510个指标就可以了，学习成长层面用36个指标就可以了。第三步：识别战略主题运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题 的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等 核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅 助价值链,我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并 分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。第四步：明确部门使命明确部门使命时应当注意以下几点：-部门使命不是部门所有职责的简单

7、叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的 职责与目标；-部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；-部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部 门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第 七步落实公司及各部门指标打下良好基础。明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部 门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。第五步：用价值树模型寻找因果关系利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工 具是价值树模型。价值树模型是在目标

8、（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公 司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关 键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱 动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。第六步：建立因果关系分析表通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这 时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地 图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根 据价值树模型图中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在因果关系分析

9、表中 填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。第七步：落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业 战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标） 等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般 而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程 性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。第八步：指标要素设计无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位 的指标要素设计是构

10、建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序 列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位 主体通过努力可以达成和实现的。一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议 书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考 核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI （关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS （工作目标设定,Goal Setting）、素质指标CPI （即 能力态度指标，Compet

11、ency Performance Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其 需要来设计岗位绩效考核表）。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、 指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标 的计分方法等。三个层面按照考察内容和管理方法的不同，我们一般可以将企业绩效管理分为三个层面：组织绩效 流程绩效和员工绩效：第一个层面：组织绩效组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修 改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数 量、质量、时间

12、和成本这样一些词汇来描述。例如：年销售环比增长20%、利润率提升30%、 市场占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。第二个层面：流程绩效流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高 绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察 流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。第三个层面：个人绩效员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、 结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达 到其工作岗位的要求。绩效管理的重要工作之一就

13、是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别 和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。是管理者通过 一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业 务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。也就是如何密切监控 企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门 和人员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统（部门、流程、团队、员工等等）， 绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业 的战略目标服务。PDCA当运用战略平衡

14、记分卡将企业战略目标有效分解，结合企业实际设计了绩效管理制度，建 立了企业的绩效管理组织与责任体系以后，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，如果仅仅 为了发放绩效工资和奖金而进行绩效考核，在现实中几乎无法操作,原因就是没有目标和计划， 绩效考核将没有内容可考，只能用一些模糊不清的指标在考核表上拍脑门打分，走一个过场。在这个系统中，员工并不是处于被管理和监控的地位，而是参与整个绩效管理体系的建立 和运行，真正参与到组织管理工作中。这种绩效管理体系是向前看的系统，进行绩效管理的目 的是共同的提高和进步，不是对历史的审核和算帐，它要求的是通过绩效管理体系的运作，使 组织和员工个人在企业发展过程中，能

15、够紧盯企业目标，及时发现问题，找出原因并提出解决 问题的办法，在员工取得不断进步的同时，提升其工作满意度，并最终使组织绩效不断提高。绩效管理体系的使用，需要设定关键岗位的关键业绩指标（绩效指标），公司每一层面均有 一套自己的绩效指标被考核，将下层的绩效指标汇总即为上一层领导的绩效指标，通过清晰明 白的绩效指标管控，容易发现问题所在，以业绩管理代替人管人的情况，使组织和个人的目 标达到和谐的统一。步骤第一步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战 略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内 部资源能力分析、总体战略及业务战略

16、确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战 略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业 实现战略目标的有力抓手。第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维 度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是 从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是 客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营 能力的手段。第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值 链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有 人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值