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1、施乐公司的标杆管理案例 说到标杆管理，我们就必需首先提及施乐公司，事实上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后，始终保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特殊是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威逼，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深化的标杆管理。 施乐做法 早在1979年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一起先只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施
2、乐公司发觉，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层确定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的支配，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满足度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴富士施乐以及其他日本公司考察，具体了解竞争对手的状况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消退。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一
3、系列方面都须要加以变更。最终公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的支配。 实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在牢靠性和质量方面名列第一。 此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较探讨。探讨项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量
4、为转移。例如，该公司发觉他们在处理低值货品上奢侈很大，于是，针对这个问题，特地组织了一个由5个副总裁参与的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先具体了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发觉，施乐公司把精力奢侈在一模一样按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又奢侈时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元90美元，而它所探讨的其他公司只需25美元35美元。仅此一项就可节约数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快
5、速而又精确地完成订单。施乐发觉他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。 目前，施乐公司始终把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项常常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性
6、和战术性规划都要进行标杆管理分析。 五阶段/十步骤 施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探究出了许多阅历，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司认可和采纳。施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简洁描述。 （1）规划阶段 确定标杆管理的内容 此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发觉其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理探讨，并取得了很好的成果。 确定标杆管理的对象 施乐首先探讨它的一个日本子公司富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们
7、的价格一样低。 搜集标杆管理的数据 探讨证明，美国的价格的确比日本的要高。日本的成本限制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。 （2）分析阶段 确定目前的绩效差距 之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必定存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发觉差距。 确定将来的绩效水平 依据差距分析，支配将来的执行水平，并确定这些目标应当如何获得及保持。 （3）综合阶段 沟通标杆管理的成果 全部的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有许多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，0
8、00，000人小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来探讨，这样其他人可以在其日常操作中更有效地运用。 确立要实现的目标 施乐公司发觉，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本微小的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年头初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10下降到目前0.225，6/7的质量检查人员重新支配了工作，95%的供应零件根本不须要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必需同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推动，它们都
9、顺当实现了。 （4）行动阶段 形成行动支配 必需制定具体的行动支配。施乐公司制定了一系列的支配，使得领先时间削减了，复印机的质量提高了。 实施和监控行动支配 标杆管理必需是一个调整的过程，必需制定特定的行动支配以及进行结果监控以保证达到预定目标。 重新标杆管理 假如标杆管理没有取得志向的效果，就应当重新检查以上步骤，找出具体的缘由，再重新进行标杆管理工作。 （5）见效阶段 在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它起先了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得全部的三个重要嘉奖的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。明显，采纳标杆管理使施乐公司受益匪浅
