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1、翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）概述翠鸟实业是是一家主主营高档档名牌服服装代理理、兼营营餐饮的的公司，属属零售/快速消消费品行行业，在在全国共共拥有专专柜、专专卖店333家（个个）。翠翠鸟实业业目前处处于快速速发展阶阶段，计计划未来来三年内内，销售售年增长长率为225%左左右，即即销售额额从目前前的80000万万增长至至一五0000万万。员工工目前总总人数约约为3550人，包包括基层层人员3300人人左右，管管理人员员约500人，其其中经理理级管理理人员110人左左右，分分布在55个城市市。为实实现成长长目标，公公司希望望建立一一套高水水平的绩绩效管理理系统。翠鸟实业要要求通过过新绩效效管
2、理系系统的实实施，科科学准确确地评价价企业内内各个分分店、各各个员工工的真实实贡献，据据此确定定薪酬分分配和激激励措施施，从而而在淘汰汰不合适适的员工工的同时时吸引、激激励优秀秀员工，实实现公司司与优秀秀员工的的双赢。绩效管理系系统的理论和和各种工工具、方案都都比轿成成熟，该该咨询项项目的主主要挑战战来自于于执行。由由于行业业特征，翠翠鸟实业业人员素素质差异异大，中中低层员员工流动动率高，故故方案应应该简单单易行，而而不要一一味追求求最新最最好的技技术；导导入新方方案初期期需要各各级人员员投入大大量时间间和精力力熟悉和和适应新新的工作作内容和和流程，因因此短期期内业绩绩可能不不升反降降，这点点
3、如果不不预先说说明，可可能到时时会引起起高层管管理惊讶讶和不解解；最后后,不可可低估有有可能出出现反对对声音、抵抵触心理理，优秀秀的方案案应能预预见并通通过培训训和良好好的沟通通有效控控制这种种变革冲冲突。综合考虑以以上因素素，本方方案建议议绩效管管理系统统将由易易到难，由由粗到精精，分三三阶段逐逐步实施施（见下下图）。三三个阶段段之间完完全独立立，绝不不重复。每每个阶段段之间有有间隔，让让企业有有时间充充分消化化和吸收收，每一一阶段都都设定合合理的目目标，最最终建立立起一个个适应翠翠鸟实业业，基于于全球最最佳实践践的全面面绩效管管理系统统。这样样的安排排使得翠翠鸟实业业可以在在任何一一个阶段
4、段停下来来，也可可以在任任何一个个阶段更更换咨询询公司，不不必担心心“一如侯侯门深似似海”。以下，我们们将着重重为第一一阶段精简简绩效管管理体系系做阐述述，而第第二、第第三阶段段的方案案则只提供一个个思路说说明。当前和将来的业务/组织架构技术冲突 资源配置冲突 变革冲突 精简绩效管理体系基于目标的管理人员绩效管理系统 基于行为的员工绩效管理系统 事业部制精确绩效管理体系作业成本法为核心竞争者标杆管理全面体系平衡记分卡（）优秀绩效体系翠鸟实业绩效管理系统演进路线图第一阶段分公司制总公司科层制 划分利润/成本中心 第二阶段第三阶段调 研调 研第一阶段：精简绩绩效管理理体系绩效评估系系统从多数公司司
5、的实践践来看，快快速消费费品/零零售行业业的普通通员工流流动较快快，人员员素质层层次不齐齐，和总总部联系系也比较较松散。对对一线人人员，即即普通员员工的考考评及薪薪酬设计计宜简单单易操作作，考核核、薪酬酬、激励励的基础础是行为为而不是是结果。管理人员则则不同，这这是公司司核心竞竞争力的的载体，也也是公司司发展的的种子。相相对素质质较高，而而且身处处服务现现场，要要对业绩绩负责。因因此，对对管理人人员的考考核、薪薪酬、激激励的基基础应是是结果而而不是行行为。适用于员工工的绩效效评估系系统整个系统基基于既能能评价员员工过去去的绩效效又能指指导未来来行为的的出发点点设计，由由三个核核心部分分组成：第
6、一部分：包含着着行为标标准的评评分表（行行为量表表）。源源于行为为评分的的绩效文文件，使使管理人人员们能能够给员员工具体体的反馈馈，以指指导员工工的提高高工作绩绩效。第二部分：包含着着绩效目目标的评评分表（与与管理人人员的目目标管理理表格相相联系）。该该绩效目目标评分分表用于于控制和和校正各各个分店店或部门门的绩效效目标，确确保员工工的努力力与公司司的目标标一致。第三部分：管理人人员对下下属员工工的薪资资和升职职作推荐荐的表格格。尽可可能地保保证被升升职的员员工能符符合新的的岗位要要求，使使以绩效效加薪的的员工是是真正符符合条件件的。在第一部分分里，管管理人员员以几个个积极和和消极的的工作行行
7、为为指指标来评评价员工工（例如如：“客客人进店店后，没没有及时时表示注注意”“能能主动维维持工作作场所的的整洁”等等）。然然后，管管理人员员把评价价结果汇汇总到人人力资源源部进行行分析，人人力资源源部对每每个员工工形成一一个书面面的文件件，指出出员工们们的优点点、缺点点和发展展需要。然然后，人人力资源源部把个个人文件件反馈给给管理人人员，管管理人员员根据文文件再与与其员工工进行讨讨论。第二部分的的评分表表上，管管理人员员按具体体的绩效效目标评评价员工工的进步步，员工工和管理理人员在在评分的的开始阶阶段进行行沟通，管管理人员员保证所所设定的的目标有有助于公公司战略略目标的的完成。在第三部分分，管
8、理理人员对对下属的的薪资调调整和职职位变更更进行推推荐。这这些推荐荐基于员员工的优优点、缺缺点和他他们的成成就。管管理人员员的上司司评审这这些推荐荐表并把把它们送送到人力力资源管管理部跟跟进处理理。基于行为的的绩效管管理有两个难难点：1、行为量量表的开开发不恰恰当我们建议使使用图解解式评定定量表（）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。2、管理人人员评分分不客观观会有5种心心理性错错误（宽宽厚性/严厉性性错误，趋趋中性错错误，
9、光光环效应应，隐含含人格影影响以及及近因性性错误）导导致主观观评分不不准。解解决这一一问题的的途径就就是对管管理人员员做培训训并提供供针对性性的模拟拟演练。适用于管理理人员的的绩效评评估系统统对管理人员员的考核核是基于于结果的的，我们们推荐使使用目标标管理（）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。名称描述优点缺点总公司科层层制中央集权，层层层分解解、层层层落实最容易执行行，不用用调整组组织结构构不利于
10、最大大限度的的发挥中中下级员员工的积积极性和和潜力划分利润中中心、成成本中心心利润中心只只考虑增增加本中中心的利利润，例例如业务务部门；成本中中心只考考虑降低低本中心心的成本本，例如如人事部部门目标简单明明确。适适用于业业务稳定定，相对对来说工工作程序序变化不不大的企企业对中层管理理级别以以上人员员财务管管理水平平要求极极高，此此外如何何划分利利润中心心、成本本中心，两两个中心心之间的的协调管管理也比比较困难难事业部制把公司不同同的策略略方向划划分成独独立核算算的事业业部，例例如食品品和服装装就应该该划开利于做专做做强有可能出现现浪费，例例如人事事、财务务都要分分开，甚甚至供应应商、渠渠道、店
11、店面都会会分开分公司制独立法人、自自负盈亏亏、人事事自主管理简单，管管理成本本低要求有一批批称职分分公司管管理人员员。分公公司独立立运营，不不利于发发挥总公公司规模模效益目标管理过过程包括括目标设设定、规规划和评评价。目标设定设定目目标开始始于组织织的最高高层，他他们提出出组织使使命声明明和战略略目标，然然后通过过组织层层次住下下传递至至管理人人员。管管理人员员目标的的完成应应最有助助于组织织战略目目标的实实现。一一般而言言，目标标是由管管理人员员和上司司相互讨讨论、共共同制定定的；在在同时，他他们也设设置了绩绩效标准准并决定定如何测测量目标标的完成成。规划做规规划时，管管理人员员和上司司共同
12、工工作以认认清达到到目标的的潜在障障碍，并并设计战战略来克克服这些些障碍。双双方阶段段性地聚聚地一起起讨论管管理人员员的进步步，并记记下和确确认由于于组织环环境所迫迫而造成成的目标标方面的的任何改改动。评价在最最后阶段段，依据据原来同同意的标标准来评评价目标标完成情情况。多多数情况况是每年年进行一一次最终终评价，作作为对员员工绩效效有效性性的测量量之一。目标管理通通过指导导和监控控结果（目目标）而而提高工工作绩效效，也就就是说，作作为一种种有效的的反馈工工具，目目标管理理使管理理人员知知道期望望于他们们的是什什么，从从而把时时间和精精力投入入到能最最大程度度实现重重要的组组织目标标的行为为中去
13、。当当目标具具体而具具有挑战战性时，管管理人员员又能得得到目标标完成情情况的反反馈以及及当管理理人员因因完成目目标而得得到奖励励时，他他们会表表现得更更好。目标管理相相当实用用且成本本不高。必必要的信信息通常常由管理理人员填填写，由由其上司司批准修修订。目目标管理理的另一一个优点点是，因因为它使使管理人人员在完完成目标标中有更更多的切切身利益益，对工工作环境境认同感感加强，也也更愿意意接受组组织的控控制，目目标管理理也使管管理人员员及上司司之间的的沟通变变得更好好。目标管理的的两个难难点1、公司要要求管理理人员对对结果负负责，却却又没给给与充分分授权为最大限度度的发挥挥管理人人员们的的积极性性
14、，目标标管理要要求只考考核目标标，而公公司又不不能等到到出现（恶恶劣）结结果时再再干涉，控控制与授授权之间间的界限限较难把把握。为为此，我我们的方方案特别别考虑了了信息反反馈的流流程和周周期，使使得信息息分享及及时、准准确、有有效，跨跨越授权权不充分分带来的的障碍。2、管理人人员缺乏乏必要的的沟通技技能目标管理将将要求大大量的书书面工作作（写作作），同同时要求求管理人人员与其其上司一一同设定定工作目目标（谈谈判），部部分管理理人员可可能会觉觉得困难难，从而而抵制，或或者说因因为沟通通质量太太差，而而导致大大量的“走走过场”。 解决这这一问题题的途径径就是对对公司中中高层提提供关于于表达与与沟通
15、技技巧的培培训。薪酬体系和和激励体体系薪酬体系和和激励体体系依据据绩效评评估结果果产生，并并可以联联动系统统地运行行。在操操作上体体现为把把绩效考考核系统统中获取取的结果果导入薪薪酬体系系，作为为薪酬计计算参数数，结合合其他因因素最终终确定公公司各级级职员的的薪酬和和激励方方案。在在绩效评评估系统统中分开开的员工工和管理理人员子子系统的的评估结结果都将将导入同同一个薪薪酬体系系。1. 按层级制设设计薪酬酬和激励励方案，例例如：整整个公司司按职位位分5层层，每层层又有55级，低低层的最最高级与与上一层层的最低低级工资资一样，这这样可保保证员工工可以获获得一个个连续性性的晋升升。2. 使用绩效工工资制度度，编写写“绩效效薪金指指南表”：员工月薪=他的级级别薪金金（11+绩效效增长指指数）这个方案的的关键就就在于绩绩效评估估要准确确，管理理机构要要有诚信信。以下下表格就就是一个个绩效薪薪金指南南表的例例子。绩效评分绩效增长指指数512%47%33%20%1-5%关键因素：公平，薪薪金数目目对员工工行为的的影响并并不起决决定性作作用，而而是员工工是否觉觉得自己己的报酬酬是“公公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。3. 建议实施不不完全的的宽带工工资，也也
