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1、通用型某中小型制造业有限公司生产管理制度错误！未找到引用源。第一章 总贝U 1第二章生产作业管理2第一节生产作业计划的制定2第二节生产作业计划的执行9第三节生产会议制度12第三章设备管理15第四章物料管理18第五章质量管理22第六章附则26附件1生产作业编制流程27附件2制造中心月度生产作业计划 28附件3制造中心周生产作业计划 30附件4制造中心周设备负荷计划 32附件5制造中心日生产作业计划 33附件6生产作业计划变更流程35第1页第一章总则第一条 目的为保证某某（深圳）有限公司（以下简称公司）运营管理的规范性，提高生 产效率，降低生产成本，提高产品质量，结合公司实际情况，特制订本制度。第
2、二条适用范围本制度适用于公司的生产作业管理、设备管理、物料管理和质量管理。第二章生产作业管理第三条生产作业管理的目的为了提高印刷生产、纸品生产的效率，加强以作业和现场为中心的生产管理, 明确基层人员的责任，充分利用固定资产，更好地组织各部门协调起来、搞好生 产，建立正常的生产秩序，提高产品质量，缩短生产周期，降低生产成本，全面 完成印刷生产和纸品生产的任务，特制定本生产作业管理制度。生产作业管理的 范围和内容本生产作业管理制度适用于伟成实业（深圳）有限公司印刷中心、纸品中心。生产作业管理制度以生产作业计划为核心，包括生产作业计划的制定、生产 作业计划的执行、生产会议制度三个部分。第一节生产作业
3、计划的制定第五条生产作业计划的定义与要求生产作业计划定义：根据营销中心的合同订单、物控部的物料仓储台账、物 料供应情况、技术中心的打样任务以及生产部门自身各项经济技术指标的要求， 结合生产车间的人员、设备、工具、材料等实际情况对生产部门在一段时间内生 产产品种类、各项生产作业的时间、生产作业顺序进行的全面安排。生产作业计划要求：通过制订可行的生产作业计划，对生产资源进行合理分 配、安排，寻求生产运行中各种资源的供需平衡，优化生产运行过程中存在的薄 弱环节，改善生产活动。编制生产作业计划时一定要从实际出发，经过综合平衡。 在执行计划过程中，要充分发挥生产调度的组织指挥、督促、检查作用，保证生 产
4、均衡、有节奏地进行。第六条生产作业计划的构成生产作业计划总体分为三级，包含月计划、周计划、日计划。作业计划的制 定采用逐步细化、滚动编制的方式进行。生产作业的月度计划依据营销中心的销售预测进行制定，周生产作业计划依据营销中心的订单和技术中心的打样任务对 生产作业的月度计划进行细化，日生产作业计划依据生产作业的周计划的执行情 况对生产作业周计划进行细化，变为直接针对机台的生产任务通知。月度生产作业计划明确各车间、各工序的生产能力、机器负荷状态、产品的 生产总量、各类产品的占用工日数、工人工时总数等。周生产作业计划明确各订单任务的总体加工排序、订单任务在各工序的开工 时间、完工时间、设备和工人工时
5、的总体分配等。日生产作业计划明确各机台的启动时间、加工时间、完工时间、生产调整时 间、各机台之间物料的转移指令等。第七条生产作业计划的制定原则（一）日作业计划保证周作业计划的完成，周作业计划必须保证月度生产计 划的完成；（二）生产作业计划必须与营销中心的订单交货计划、物控部的物料需求计 划、技术中心的产品设计工作相协调配合，保证同步；（三）各道工序必须统一计划，互相协调，紧密衔接，上一工序必须保证下 一工序的要求，物料的供应必须满足生产现场的要求，必须保证使用单位的要求;（四）编制计划必须上下结合，切合实际，在保证完成月、周、日计划的同 时安排好次日、次周、次月计划的准备，以保证生产的连续性和
6、均衡性；第八条各级作业计划的审批与下达程序：生产部门的生产作业计划审批和下达程序包括：（一）月生产作业计划由生产办公室调度员于每月月末前3天制定，送交中 心总监助理审核，由中心总监批准。月底前将生产作业计划传递至计划财务部、 营销中心、物控部；（二）周生产作业计划由生产办公室调度员于每周周末根据月生产作业计划、 订单交货计划编制，经生产办公室主任审核后，由中心总监助理批准，下周之前 下发各车间、班组，同时传递至营销中心、物控部等相关部门。周生产作业计划同时针对各订单任务和各工序工作进行安排；（三）日工作作业计划由生产办公室调度员细化周生产作业计划、针对生产 各工序和各机台编制，经生产办公室主任
7、批准后，于每个工作日完成之前，下发 到各车间、各工序和各机台。日工作作业计划是各工序、各机台工作的执行依据, 明确各工序、各机台每天的工作时间长短、机台工作人数、加工产品批次等信息。（四）月度生产作业计划、周生产作业计划、日生产作业计划作为生产部门 作业管理的依据，一旦形成应尽量保持相对的稳定性。对各级生产作业计划的调 整和变动应通过与制定时相同的审核、批准过程进行，并及时通过相关部门和岗 位。第九条月度生产作业计划的编制（一）编制流程生产作业编制流程见附件1。（二）具体说明第一步：生产调度员依据公司月度经营计划的要求，参照营销中心的销售预 测、业务通知单、已制订的订单交货计划和物控部的物料采
8、购计划、物料仓储台 账以及技术中心的打样通知单等相关部门的信息，进行通盘考虑，平衡各工序、 各机台的设备生产能力，制定月度生产作业计划，明确本部门下月的各项生产指 标（既定的生产任务量、剩余生产能力、机器的可使用小时数、机器的生产负荷、 工人总工时、机器的故障时数预估、机器的维护时数等）；第二步：制造中心总监助理对月度生产作业计划进行审核，中心总监批准月 度生产作业计划；第三步：批准后的月度生产作业计划向物控部、营销中心传递，明确生产部 门的生产能力和对相关部门的配合要求等。（三）生产作业数量和生产产品的确认制造中心根据营销中心的销售预测、合同订单和技术中心的打样需求确定本 中心下个月度的生产
9、作业数量和生产产品种类。每月营销中心向制造中心通报关 于下月的销售预测和合同定单，技术中心每月月底向制造中心通报技术中心在下月的主要打样需求为了便于生产作业计划的安排，制造中心、技术中心和营销中心应将已经明 确的生产作业任务、打样任务与可能存在变动的生产任务、打样任务进行区分。 在明确区分确定生产任务和变动生产任务的基础上，综合考虑其他影响因素，对 制造中心的生产能力进行平衡，尽力保证各工序、各机台生产的平稳、均匀，为 变动生产任务的追加和变更保留一定灵活空间。（四）生产作业时间和富余生产能力的确定生产作业时间的确定：确定月度生产作业数量、产品种类后，结合物控部的 物料供应情况，生产调度员按照
10、各机台和各工序生产作业能力、工人工时数，确 定各项生产作业的时间安排。富余生产能力的确定：明确各工序、各机台设备的总体生产能力和各类生产 作业已经占用的生产能力，计算各工序、各机台设备的剩余生产能力。富余生产 能力提供了生产作业计划调整和变更的余地。（五）表单与说明制造中心月度生产作业计划表见附件 2。第十条周生产作业计划的编制（一）周作业排序方法（见下图）；（二）排序方法的具体说明：第一步：细化月度生产作业，依据营销中心的订单交货计划、技术中心的打 样通知单和物控部的物料可用量确定制造中心实际可以执行的周作业数；（注意：生产周计划的生产任务由公司营销中心跟单员已经确定的订单信息、 明确的产品
11、数量、交货时间和物控部确切可用的物料保证下制订，打样任务以技 术中心的打样通知单为依据。在相关信息不确定下，由相关人员出据生产需求预 测信息，经公司常务副总签字批准后方可按紧急情况处理，但必须补办相关文件 手续。）第二步：依据生产工程单中产品的工艺流程，确定各类产品需要经过的加工 工序、工艺路线、总工艺时间长度和在每道工序长度。产品物料清单（BOM ）确定产品的物料领用量;第三步：以各类产品的最后交货日为时限反工艺顺序给每类产品在经过的工 序加上具体日期；第四步：按具体的加工日期检查设备负荷有无竞争机台现象？若有竞争机台 现象请进行第五步；否则可下达生产作业计划；第五步：有无替代机台？若没有替
12、代机台可进行第六步；否则按排替代机台， 并返回第四步；第六步：确定瓶颈工序和优先产品，并在瓶颈工序上对各类产品进行优先级 比较，调整加工顺序，再回到第四步中进行设备负荷平衡，直到无竞争机台现象 时，才下达生产作业计划；瓶颈工序：是指竞争机台现象最严重的工序。优先产品：是指产品优先级大的产品。具体的优先比较和确定加工顺序的规则如下：1）选择瓶颈工序，（除装配工序必须第一个无条件地被视为瓶颈工序外 ），其余各道工序在选瓶颈工序时，可把瓶颈工序视为竞争机床现象最 严重（即重合工时最多）的工序。2）在瓶颈工序中，比较重合产品的优先级大小，优先级大的产品则应首先尽量保证其投入出产日期不变，或改变量最小，
13、而改变优先级小的 产品其投入出产日期；3）在前两步中确定了在哪道工序调整哪个产品之后， 就可根据所调整的产品和调整日期相应调整该产品的其他工序加工时间。具体调整方法可以如下示例：当第1类产品和第2类产品在一个共同的工序机台发生冲突。明确该工序机台是第1类产品的第3道工序和第2类产品的第4道 工序；决定移动的产品和前移加工时间或后移加工时间。衡量第1类产品或第2类产品加工前时间和完工时间是否有宽放余地，对于加工前时间的宽放余地的衡量标准是该产品加工前机台是否空闲，对于加工后时间的宽放余地是完工时间到交货时间是否有空余。对于有宽放余地的产品决定前移或后移的时间；对于前移的产品，根据前移时间对该产品
14、的前道工序向前移动同样的时间，对于后移的产品，根据后移时间对该产品的后道工序向后移动同样的时间；第七步：通过上述的调整方法和规则，制定每一类产品在各个机台设备上的 加工时间和加工顺序，根据各类产品在机台上的加工难度、机台设备的维护状况 确定产品的相应宽放时间；第八步：结合工人班组，确定每类产品在各个工序上的人工工时数。第九步：依据产品、机台设备分配、工人工时，填写周生产作业计划表。（三）生产作业任务种类和数量的确定制造中心周生产作业计划以营销中心的订单交货计划、业务通知单和技术中 心的打样通知单为依据明确生产作业任务的数量、生产产品的种类，结合生产工 程单确定产品的工艺流程，结合机器设备的生产
15、能力、故障情况明确完成生产任 务各工序所需要机台设备数和各机台设备需要的加工时数。制造中心的周作业计划是直接指导制造中心制造部一周之内生产作业安排的 依据，生产作业的数量、工时、人员等都应准确、细致说明。因此，周生产作业 计划一方面是月度生产作业计划的自然延伸和细化，另一方面周生产作业计划中 的产品种类和数量都确定无疑，以营销中心已经确定的订单交货计划和技术中心 的打样通知单为依据（不以营销中心的销售预测为直接依据）。（四）生产作业时间的确定正常生产作业时间的确定：周生产作业计划中产品数量、种类和加工时数确 定之后，确定各项生产作业的活动开始和结束时间。这里不仅需要对各项作业进 行排序，还应确定各项生产作业之间衔接的时间，以及整个生产周期。对于其中 影响生产的关键性工序和机台，予以重点安排，对于其中的重要任务订单给予优 先时间安排，使各项生产作业的工期、成本、资源利用等方面达到最优组合。各工序、各机台生产宽放时间的确定：在确定各项生产作业在各工序、各机 台加工时间的同时，考虑机器设备的故障情况、生产作业计划在执行过程可能存 在的变更，从而为各工序和几台设备设定生产宽放时间。生产宽放时间主要用于 生产作业计划的调整、营销中心的临时紧急订单、各机台设备的维护
