生管培训计划

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1、生管管理与计划实务一.何为生管生管（production control）生管即生产管制，就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管 制， 以达成企业经营之目的-用最低的成本创造出最高的利润!二 生管在企业中的作用1. 合理的生产排配，及时供料生产，确保生产&交货顺畅；2. 生管就是“信息中心”,负责生产信息之收集、汇总、协调处理、传递， 在各单位工 作中起著至关重要的“桥梁”和“工作导向作用；3. 生管是产能规划作业的策划者, 在生产需求变异时， 给高层主管提供产能负荷状况 及改善方案.三 生管人员必备条件1. 了解生产之产品 2。熟悉生产制程3。生管专业能力（熟悉电

2、脑操作、物料管控、数据统筹分析）4。沟通协调能力 5。实事求是工作态度6. 具备强烈的责任心 成功的生管/物管人员应具备之条件 想要扮演好成功的生管和物管人员的角色， 不是一件容易的是。他/她要对公司的产品和 生产步骤相当了解， 也要对物料的特性和用途有所认识， 还要时时刻刻掌控生产进度和物料的 状况。才能做好生产和物料的计画和管制。除了专业的技能和知识之外， 他/她还要具备何种 特质呢？美国生产及存货管理协会（apics）列举一位计画人员（planner）应该具备十种的特 质， 以下就逐项说明。1. 良好的数字观念：由於生产及物料的计画与控制所处理的都与数目有关， 例如:生 产或采购的订单数

3、量是多少?哪一个项目（料号）?存货金额价值多少?哪一天订单 应该完成（何时）?而且数目随时在变, 若是缺乏数字观念， 做起来就会觉得吃力， 且不易把事情做好.具有良好数字观念与否多半是个人的天性， 後天的努力和改变 是有限的， 这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识.2. 掌握数目隐含的意义：数目字固然提供了一些资讯， 但是它说明了什麽事情？例 如：存货是否偏高或太低?计画是否可以如期达成?生产的效率是否符合预期？对客 户的如期交货率是否有改善?这一些都需要生管或物管人员去探讨或说明。因此， 要对数字背後隐含的意义有更深的了解， 才有助於工作。3. 承受压力之下依然冷静:由於生管/物管人

4、员面对瞬息万变的状况, 有许多原先意想 不到的问题会发生, 许多事情无法依照原先的计画去进行， 例如：供应商延迟送 货、库存料帐不准造成短缺等，生管/物管人员在此种压力下，必须依然保持冷 静，才能作更好的替代方案，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生 管/物管人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。4. 要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：由於现实环境状况一直在变化，原 先的计画无法执行时，生管/物管人员就必须想出较佳的方法来解决问题。而解决的方法不是 仅有一种或二种,诚如工业工程人员所尊奉的信条：凡事都有更好的方法。生管/物管人 员也必须在面对问题时，想出更好的方

5、法生管/物管人员也必须在面对问题时,想出更好的 方法，并付诸计画与实行。5. 做一个解决问题的人而不仅是救火队：生管/物管人员每天都可能面对许多问题， 这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的 角色,只能把当时获当天的问题解决,但若没有找出其问题的根源,加以解决,问题 仍会一而再地发生。因此，生管/物管人员除了解决一时的问题（救火），也要设 法找出问题的症结，彻底解决,以免再度发生，或减少其发生的频率。在实际工作 里，许多生管/物管人员努力去扮演好救火队员每天的工作,却无力获无心去解决根 本的问题，例如建立一个制度或提出改善方案,因此，常觉得十分劳累.6. 有条

6、理，资料保存的好，准确性高：生管/物管人员每天处理的资料量极大，举凡客户订单、生产排程、制造工单、派工单、采购订单、供应商交货单、入库单等. 如果平时没有良好的习惯，随时将这些资料分类、 归档，以便查询，避免需要时找 不到所要的数据。因此，需先要求自己做到凡事要有条理，而且也要求自己提供给 别人或由别人提供的资料，其准确性要高，例如：库存数、 生产完成数、 销售预测 数、 客户订单的规格、 数量等。资料若不准确，依据其所做的决策就会错误,而错 误的决策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭补。7. 坚定以达成预期任务：由於计画的执行往往会遭遇困难，生管和物管人员必须要有 坚定不移的决心，才能排除万

7、难,达成原订的目标。8. 好的沟通者：生管和物管人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者，因此也必须 要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、 书面和人际间的沟通，以调和各 部门的意见，群策群力，共同解决问题。9. 蠃得信赖与信心:生管和物管人员负责计画和控制，他（她）所做的决策为生产、 采 购以及其他部门所遵行。因此平常必须建立别人对他/她的计画给予尊重和信心， 才可能有效地执行。生/物管人员事前审慎的思考和计画,并考虑可能发生的状况， 以免朝令夕改,如此才能蠃得相关部门的信赖和信心。10. 为了解决问题，愿意将问题反映至组织里更高的层级：生管或物管人员面临的小 问题往往是影响整个大企业的

8、大问题，例如:对客户承诺的货无法如期交货、 生产 线因故停线、 工人无事做。此时生管或物管人员就必须立刻向上反映，请求上及做裁示获协助解决，人微言轻，不敢向上反映，以致拖延处理的时效,小问题 摆久了便成为大问题.结语 生管和物管人员是制造业里协调各单位、拟定生产或物料计画的人，要做好这项工作， 有些是要具备一些天生的特质，例如良好的数字观念；有些却可由对自己的要求和训练得来， 例如前述的遇事冷静、沈着、坚定、准确性高、良好的沟通技巧和解决问题的能力，成功的生 管/物管人员不但会有良好的工作生涯，也是制造业里一项最重要、不可缺少的资产。四 生管处理异常原则 三即三现：立即赶到现场，立即看到现物，

9、立即掌握现况五 生管工作技巧pdc-a（戴明循环法）：计划实施-监督-改进5w2h 法：“5w”是五个英文字母的词头，即“what、who、when、where、why”， 翻译成汉语就是“何事、 何人、 何时、 何地， 何因”， 这原本是新闻写作的五大要素， 外资企 业现在也将此要求用于企业管理，并在“5w的基础上再加上了“2h，“2h也是两个英文单 词的词头，即“how do、how much”，翻译成汉语是怎样做、需要花费多少钱。比如说， 当我们要执行某件工作指令时， 最起码要搞清楚关于这件工作的 “5w2h”。 比如说：何人： 将安排谁全权负责；何时： 什么时候接受了工作指令， 要求什

10、么时候完成， 计划什么时候完成； 何因： 什么 样的原因将可能使工作指令顺利完成、 延期、 中止和无法执行； 何地： 将在什么地方、 什么 条件下执行；何事： 将具体做什么事?预期将产生什么效果； 怎样:指示将怎样去执行？具体的执行方法如何？主要采取哪些措施？ 多少钱： 执行指令预计需花费多少钱？可望产生的效果值多少钱？这样的“5w2h的思维方式，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执行工 作指令时有用, 还可以运用到管理的一切方面.在你做任何事情的时候， 头脑中都有如此精确 化、 数字化的概念， 才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。 比如在审查一个改善方案是 否有价值实施的时候

11、，只要做一个“5w2h的比较评价，立刻就会明白是否值得去做。“5w2h还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容,如果一份报告中没有 这些内容, 或者这些内容交代得不清楚, 那么绝对不会是一份质量高的工作报告。解决问题九大步骤六 生管的工作执掌1. 生产进度表及生产管制表的维护 2。周/日生产排配制作3。生产异常达成状况掌握并协调处理 4.生产计划调整5。周生产工令开立与发放 6.工单进度状况结案7。ecn承接及切换计划之进度掌控8 .新机种导入时计划安排及进度掌控9.产能负荷评估 10。与总生管、业务协调交货状况11。物料入厂状况掌控及跟催、确认 11。主管交办事项完成七 生管作业系

12、统生管作业流程生管作业细则7.1 生管作业流程7.2 生管作业细则1. 业务接客客户订单,下发制造通知单及后续订单需求预测表；2. 业务每周四召开产销协调会确定交货排程表，如有变化，则发出交货变更通知单；3. 总生管依业务制造通知单制作生产指令分发各单位,同时依交货排程表排定各车间 周生产排程。4. 生管周四依总生管周排程,同时根椐各冲件库存状况确定下周一。白班生产前各冲 件之计划库存；5. 生管依周排程及最新forecase作产能评估和产能分析，若评估之产能可满足需 求，即制作周生产计划表；反之则知悉总生管、业务修正排程。6. 生管在生产管制表电脑格式中调整并输入本周及下周组立及涂装每日需求

13、量7. 生管调整本周并排配下周生产计划,于周五16:30 前形成部本周及下周生产排配计 划.8. 生管根据周生产排配表及各冲件产线配置表, 依每日生产状况排配日生产计划，于 每日17：00 之前形成并分发至模修/品管/生产/仓库。9. 生产单位依每日生产排配执行生产并及时安排入库.10. 资材总仓负责收货、并根据业务出货通知单安排出货!pmc 代表 product material control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分：pc:生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进 度控制。me：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购

14、、物料调度、物料的控制（坏 料控制和正 常进出用料控制） 等。 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 。3、产品的总标准时间, 每个制程的标准时间（人力负荷能力） 。4、 材料的准备前置时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产排期应注意什么原则?生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到 重视。如有 的公司根据销售额按abc法对客户进

15、行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b 类次之。 c 类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅， 半成品生产线与成品生产线的生产速度应相 同， 机器负 荷应考虑， 不能产生生产瓶颈， 出现停线待料事件.4、工艺流程原则：工序越多的产品， 制造时间愈长， 应重点予以关注。 pmc 管理做得差， 容易造成什么现象?pmc 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差, 容易造成以下现象:1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划， 造成物料进度经常跟不上， 以 致经常性的 停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料， 等到一来物料， 交期自然变短， 生产 时间不足， 只有加班加点赶货, 结果有时饿死, 有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良， 半成品或原材料不能衔接上， 该来的不来， 不 该来的一大 堆， 造成货仓大量堆积材料和半成品, 生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用， 生产计划与实际生产脱节， 计划是一套， 生产又是 一套， 生产 计划根本不起作用， 徒具形式.5、对销售预测不准或对产能分析不准， 不能针对产能进行合理安排， 没有空留余地, 生产计划的 机动性不强， 生产计划变更频繁, 紧急订单一多, 生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强， 影响交货期， 降低公司声誉。7、生产经常紊乱， 品质跟着