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1、工程项目经验第一章工程施工前准备3第1.1节工具准备5第1.2节理清与处理好人际关系5第二章工程施工中的操纵与管理7第1.3节现场环境熟悉7第1.4节要求提供的设备及协调12第1.4节施工图纸或者者施工要求12第1.5节与客户保持良好的沟通、交流及合作18第1.6节要与工人保持良好的关系18第1.4节施工过程中要注意的事项19第三章培训注意201.0目的202.0适用范围203.0要紧职责203.1 项目负责人203.2 销售人员203.3 工程实施负责人213.4 工程实施小构成员214.0程序内容214.1 组建工程实施小组214.2 制订工程实施计划224.3 合同设备申购与到货检验22
2、4.4 落实施工环境224.5 设备交付234.6 安装调试234.7 工程事故处理244.8 客户现场培训244.9 工程完工自查244.10 编写工程文档254.11 项目验收与移交254.12 工程文档保管265.0有关文件及记录26第四章工程验收过程注意27第1.7节验收材料及国家有关标准27第一章工程施工前准备项目管理成功的12个关键原则1、项目经理务必关注项目成功的三个标准简单地说，一是准时；二是预算操纵在既定的范困内：三是质量得到经理与用户们的赞许。项目经理务必保证项目小组的每一位成员都能参照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家与实践人员都
3、同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有全面而系统的由项目小构成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。3、项目经理务必以自己的实际行动向项目小构成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源与经费上都是有限的，项目最终务必完成。但项目小构成员大多有自己的爱好,项目经理应让项目小构成员始终关注项目的目标与截止期限。比如，能够定期检查，能够召开例会，能够制作一些提醒的标志置于项目的场所。4、成功的项目应使用一种能够度量且被证实的项目生命周期标准的信息
4、系统开发模型能够保证专业标准与成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅能够保证质量，还能够使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间与预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。5、所有项目目标与项目活动务必生动形象地得以交流与沟通项目经理与项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清晰、明确、亳不模糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。6、使用渐进的方式逐步实现目标假如试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，同时每实现一个
5、目标就进行一次评估，确保整个项目能得以操纵。7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许但是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或者有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查与批准这些项目目标。8、要想获得项目成功务必对项目目标进行透彻的分析研究说明，假如按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。因此，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的根据。9、项目经理应当责权对等项目经理应当对项目的结果负责，这一点并只是分。但与此相对应，项目经理也应
6、被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或者协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。IOs项目投资方与用户应当主动介入，不能被动地坐享其成多数项目投资方与用户都能正确地要求与行使批准（全部或者部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任一主动地介入项目的各个阶段。比如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业与目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。11、项目的实施应当使用市场运作机制在多数情况下，项目经理应将自己
7、看成是卖主，以督促自己完成投资方与用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小构成员该项目务必满足的业务需求是什么，与该如何工作才能满足这些业务需求。12、项目经理应当获得项目小构成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素养高。关于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或者其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员制造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具与条件以发挥他们的才能。施工准备工作质量管理2建立健全施工现场组织机构，明确每个人的工作岗位与工作范围；2在施工组织设计指导下，及时编制施工方案与质量保证技术措施；2做好各专业的准
8、备工作；2配备专职人员负责管理施工图纸、标准图集，修改设计与技术核定等技术文件；2组织特殊工种技术培训，操作资格审查或者考核；2施工机具、试验设备、测量仪器与计量器具的准备；2做好施工人员技术交底；2按工种设计、施工设计或者规范要求，做好工艺评定试验的项目；2材料与设备的施工技术设施投入使用前的检查与确认；2做好同意第三方质量监督的准备，为第三方监督制造必要的备件。第1.1节工具准备万用表，电烙铁，螺丝刀，网线钳，钳子，锤子，剪刀，通讯线材与管材。冲击钻，胶布。插座(线长点的)。第1.2节理清与处理好人际关系到现场去实施工程项目的时候，要先弄清各人际关系：有很多工程都是以承包的方式下划的。(2
9、)工程建设实行全过程总承包方式与项目管理。(3)施工现场的管理机构与作业队伍精干灵活，真正能战斗。(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。(2)保护业主、总承包商、分承包方的利益共同体互信互动，处理好与业主的关系(2)保护业主、总承包商、分承包方的利益共同体负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要与尽量节约设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持与原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导与支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或者电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或者请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理与指导。
10、所长泽田与本部领导与各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况与需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立马上多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。做了若干国际工程总承包项目之后，寰球的体会是：业主、总承包商、分承包方尽管有各自不一致的利益，但只要被契约联系起来，就构成了一个统一的利益共同体。作为总承包商，务必自觉地保护这个利益共同体，才能为公司的长远进展拓展空间，才真正符合公司自身的
11、利益。追求双赢、三赢或者多赢”而不是那一家单赢。互信互动，处理好与业主的关系处理好与业主的关系，诚信是至关重要的。在斯里兰卡项目上，我们先是说服业主同意了又快、又好、又省、又便于质量检验的国内专利施工技术一倒装安装法工艺；后又用数据与事实证明了在松软泥土上，沉井施工法是多么有效。我们的行动证明，我们是在为他们分担风险，这样一来，互信互动的良好关系就建立起来了。加上及时、有效的沟通管理，业主就能比较客观公正地注重各方利益与风险的均衡问题。同舟共济，处理好与分承包方的关系总承包商与分承包方之间的利益与风险共同体关系更加显而易见。施工单位向总承包商的请款与总承包商向业主的请款挂钩。必要时，总承包商还
12、为施工单位承担部分垫款，帮助其维持资金周转。对自身利益要理性地追求一个国际化的工程总承包商应当理直气壮地追求自身利益，但这种追求务必是理性的。（3）坚持质量、进度、费用目标的均衡统一质量、进度、费用目标本质上、根本上是统一的，但在具体问题上又经常会发生矛盾。我们的体会是，单独考虑质量、进度、费用中某一目标时，每个目标都是第一位“的；但在综合考虑整个项目的目标时，务必坚持质量、进度、费用目标的均衡统一。在具体问题上，当三个目标发生矛盾时，要根据它们对项目总目标的影响程度，决定如何取舍或者倾斜。比如在斯里兰卡项目上，我们为业主设计与建造了一套达到国际先进水平的油品装车操纵系统。连当前国际上最好的供
13、货商也说，他们第一次见到要求如此全面的装车操纵系统”。费用操纵的重点应放在对内节流与对外开源上面。对内节流，如孟加拉项目的油浴炉。找国内单位进行设计，发现技术上满足不了合同的需要，假如整体在国外采购，费用将超出预算很多。最后使用了国外设计、国内制造的方式。尽管增加了工作量，但此举节约资金近100万元，同时达到了质量与费用两方面的目标。所谓开源”，就是尽可能争取有利的付款环境、合同变更与索赔等。它们基本上应当属于范围管理、沟通管理、风险管理与综合管理的领域。第二章工程施工中的操纵与管理公司领导及各部门领导能实时动态的掌握项目执行的情况，为项目的调控奠定基础。项目工期得到有效的操纵，在某些特殊情况
14、下产生项目调整时，能对项目的预期效果得到一个估算，有利领导的决策。项目的目标得到明确，步骤得到统一，减少了各类协调会议，大大提高了有关部门及人员之间的沟通效率。能够为企业积存企业定额库，为项目的预决算提供根据。实现全过程、多角度的成本分析。设计工期在有效保证的基础上，平均缩短8%左右，项目成本操纵效果明显。材料采购成本降低，材料供给及时，采购计划合理保证较低库存量。质量安全问题能够做到事前操纵，保证了工程的质量。积存了一套较完善项目运作模版，为其它项目部规范运作奠定了必要的基础。通过对具体任务的量化，员工的积极性与收入的得到明显的提高。公司内的管理水平、信息化水平得到了进一步的提高。第1.3节
15、现场环境熟悉本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，特别是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。下列是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点,在讨论过程中共同提高水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面熟悉项目的情况，如：1 .这个项目是什么项目，具体大概做什么情况，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户事实上需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期熟悉情况的工作越全面，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2 .这个项目里牵涉什么方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要熟悉每个方面的人对这个项目的看法与期望是什么
