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1、资产业务转型：重心下沉谋变通作者：孙思磊来源：中国农村金融2014年第23期坚持差异化发展战略，坚持做小、做广、做精的经营策略，下沉业务重心，巩固在三农” 和小微金融领域的优势，是农信社资产业务转型的根本方向必须坚持差异化发展策略，坚持做小、做广、做精的经营策略，充分发挥决策链短、市场 响应速度快的优势，这也是未来我们资产业务战略转型的根本方向。“三期叠加”的新常态，使得传统信贷资产的风险敞口不断扩大；互联网金融方兴未艾、同 业竞争日益加剧，使得农信社传统的业务阵地遭遇不断蚕食”；资本约束趋严的监管环境，使 得原本屡试不爽的“资本高消耗、收益低效率”的资产快速扩张模式遭遇严峻挑战.宏观经济环境
2、和市场挑战的双重夹击之下，我国农信社靓丽的资产负债表背后，正急切地 酝酿着一场资产配置变革。对农信社而言，新形势下如何重新调整、优化资产结构，并最终实 现资产业务的彻底转型，成为不得不面对的新课题。所幸的是，经历了十年市场风雨的洗礼，如今的农信社对于市场形势的判断以及自身战略 的把握，显得成熟而自信。记者采访发现，目前针对资产转型的探索已经在农信社系统悄然上 路，一幅资产转型的战略宏图正在徐徐展开。下沉重心：“小微散”背后的大市场随着我国进入三期叠加的新常态，我国宏观经济逐渐告别了高速增长的时代。宏观经济增 速的减速换挡、经济结构的逐步调整，对银行业的资产配置和管理带来新挑战。原本大量配置 在
3、房地产、产能过剩行业、地方融资平台的信贷资金，开始选择逐步退出，并不得不重新选择 出口。另一方面，资本监管政策的趋紧使得银行业在信贷资金配置时，更加关注资产对于资本 的消耗。在此背景下，小微金融由于其对资本低消耗的优势，逐步从被众多商业银行忽略的角 落回归到信贷资金关注和市场竞争的中心。而商业银行资产配置策略的转变，给农村中小金融 机构的资产配置和管理带来巨大挑战。“商业银行逐步回归和进入县域金融市场，使得农商行等农村中小金融机构的传统业务优 势受到挑战。未来的县域金融和小微金融领域，将从市场竞争的蓝海逐步向红海转变。这将迫 使农商行等农村中小金融机构坚定市场定位，并适时调整经营战略，尤其是资
4、产配置和管理战 略必须转型。”一位长期关注农村金融的专家对于即将到来的县域金融市场态势如此判断。记者采访发现，专家的判断与农商行高管们的战略研判不谋而合。“三农”和小微市场，是 农村中小金融机构的传统业务阵地，目前农商行在这一领域还存在明显优势，但随着商业银 行、股份制银行的不断进入，这个市场未来的竞争将非常激烈。如何应对未来的市场竞争？“必须坚持差异化发展策略，坚持做小、做广、做精的经营策略，充分发挥决策链短、市场响 应速度快的优势，巩固我们在三农和小微金融领域的优势。这也是未来我们资产业务战略转 型的根本方向。”浙江温州鹿城农商行行长吴加居表示。战略已经明确，而行动早已开始。据吴加居行长介
5、绍，鹿城农商行地处温州金融综合改革 试验区的核心区域，区域内市场化程度高，金融业竞争尤为激烈。结合市场竞争状况和自身经 营实力，鹿城农商行自2011年开始主动调整发展战略，放弃和其他银行的同质化竞争策略， 以单户贷款余额30万元以内的小微客户为主要营销目标，实施做小、做广、做精”的差异化 经营。从实际效果来看，鹿城农商行的主动调整取得明显的效果。“小、广、精”的资产配置策 略，不仅使鹿城农商行优化了客户结构、夯实了客户基础，更使得资产风险得以大幅降低。2013年，席卷整个温州的民间借贷风波集中爆发，众多大银行在这场风波中损失惨重， 不断被抛入风险集中暴露的漩涡，而鹿城农商行却得益于“小、广、精
6、”的资产配置策略，有效 应对了民间借贷风波的冲击，在金融风暴中傲然屹立、岿然不动。务求精细：精细化背后的大效益过去十年，农信社在改革红利的刺激下，实现了跑马圈地式的资产扩张，但这种粗放式的 发展方式在资本约束监管不断强化的新形势下，已经难以维系。湖南宜章农商行董事长郑兴国认为，“过去农信社时代，依靠铺摊子、争地盘、抢份额来 谋求快速发展，高投入、高成本、高消耗、低效率的业务增长模式遗留下很多历史问题，特别 是近两年来，部分业务领域都出现了较大的困难。一方面，原来快速扩张的存量资产面临着较 大的风险压力；另一方面，依靠这种高资本消耗但却低效率的方式，下一步的资产扩张面临巨 大的瓶颈。因此农商行要
7、实现可持续发展，必须在资产扩张方面进行战略转型。”在资产转型的方向上，郑兴国认为，必须彻底转变粗放的外延式扩张发展方式，探索研究 集约经营和内涵式增长。通过优化资产结构、降低风险资产、提高风险溢价等方式，以增加盈 利、精细管理提高内源性资本积累，逐步建立以资本占用、风险权重、风险调整后利润为主要 指标的绩效考核体系，实施经济资本资源配置，优化资本管理，力争以最少的资源投入，争取 最大的价值回报，要坚持发展速度、发展质量和发展效益同步提升。“精细化”成为农信社资产扩张和管理的关键法门。记者采访了解到，近年来，为了实现精 细化的资产转型战略，不少农信社、农商行在市场开拓、资产配置以及风险防控方面进
8、行了大 量卓有成效的实践探索，而这其中微贷技术和客户关系管理系统的运用尤为耀眼。浙江瑞丰农商行于2013年3月引进德国IPC微贷业务，并充分结合自身实际，实施本土 化改造与微贷技术嫁接。对微贷技术进行本土化改造的同时，2014年瑞丰农商行正式启动微 贷技术嫁接工作。一方面借鉴IPC的还款方式和回降理念，创新小微企业贷款和个人消费贷款 的还款方式，尝试按月还款，培养客户的信用和还款意识，提高资金使用效率。另一方面借鉴IPC前、中、后台适度分离的工作流程，全面规范小贷业务的操作流程，提升小贷业务的风险 防控能力，全面打造独具瑞丰特色的小微核心技术。凭借先进的微贷技术，今年以来，瑞丰农商行从产业链、
9、供应链、商圈链等链视角”着 眼，推出了一系列富有创新特质的农村金融解决方案，批量化解决困扰农村金融发展的担保 难、贷款难问题，在受到农户和小微企业普遍欢迎的同时，也为自身的资产扩张提供了源动 力。今年上半年，在整个行业呈现信贷萎缩的大形势下，瑞丰农商行的贷款户数却比年初增加 2839户，达到了 22454户；贷款余额新增9.1亿元，实现了资产扩张的跨越式发展。在客户关系管理系统的研发与运用方面，山西运城农商行则是一个值得称道的典型。2013 年，刚刚完成改制的运城农商行基于精细化管理的经营理念，开发了包涵客户信息、客户等 级、客户经理、增值服务、金融营销等五大管理内容的“CRM客户关系管理系统
10、”，实现了对 决策管理、风险控制、数据分析以及产品创新活动的支撑。该系统通过提供，名单式”管理和 “差异化”服务，将辖内客户实行分类管理，目前已对辖内8万余户客户进行系统录入，并进行 星级分类；通过客户门禁系统、排队系统VIP客户识别功能等绿色通道服务，提高客户满意度 及忠诚度；通过对现有的金融产品进行管理，将产品相关信息推送到大堂经理的PAD上，提 高客户营销能力；通过对客户交易行为、客户价值等全面分析，实现以客户为中心的产品优 化、开发和创新，重点客户重点营销，实现银行与客户的良好互动。多元驱动：非信贷资产背后的大空间长期以来，我国商业银行的盈利多依赖信贷利差，因此不断做大资产规模，成为获
11、取超额 利润的主要途径。这一点在农信社系统尤为显著。但是随着利率市场化进程加快、同业竞争加 剧、互联网金融的崛起以及金融脱媒态势日益明朗，原有的盈利模式遭遇严重挑战。在此背景下，改变单纯依靠息差的单一收入来源，转而探索多元化的收益模式成为必然， 而这就要求农信社在资产配置策略上进行转型，优化资产结构，逐步降低信贷资产的比重，提 升非信贷资产的配置比例。近年来，从传统代收代付业务、同业业务到贴近客户需求的理财业务、财富管理业务. 农信社系统在新型业务方面的探索步伐不断加快。江西新余农商行就是其中的佼佼者。新余农 商行于2010年在江西农信系统率先组建了资金营运部，集中精力和力量加强资金有效营运，
12、 提升富余资金创收能力。2013年，在资金运营部基础上组建金融市场部，下设债券、票据、 投行三个二级部门，负责全行资金运营业务。根据本地票源较多的实际，大力发展票据业务， 同时密切跟踪银行业发展趋势，借鉴股份制银行的做法，尝试做一些不占用资金、不占用规 模、不承担风险的通道业务，取得了显著成效。同时，新余农商行注重对理财产品的研发工 作，在江西省农村信用社率先推出了理财业务，推出了票据类理财产品，专门针对机构投资者 的理财类产品获得银监部门批准。目前江西省农信社系统已有69家成员行社代理新余农商行 的理财产品，占全省成员行社总数的78.4%。2014年以来共累计募集理财资金50亿元，同比 增加40亿元，为广大市民资金保值增值提供新的渠道。2014年新余农商行推出了保管箱业务，为广大市民、客户及企事业单位保管贵重财物提供了有效渠道。此外，还推出了代理分 红、车辆等保险，贵金属代销、第三方存管等业务，增加了收入渠道。在这个充满变化与竞争的商业时代，因时而变、应势而变是在竞争中赢得先机的唯一路 径。古语云：穷则变、变则通、通则久。对经历了十年改革洗礼的农信社而言，革新与转型之 路依然在不断延伸，只要脚步不停，美好的未来已在不远处。
