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1、中铁四局集团第二工程有限公司项 目 经 理 部 管 理 办 法 二五年十月前 言随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的项目经理部管理办法，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使项目管理办法适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式
2、化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。项目经理部管理办法共5部分17章62节，约10万字。从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。二五年十月二十六日目 录第一部分 项目管理机构组建与解散第一章 项目管理机构的组建第一节 项目管理机构组建前的预备工作第二节 项目经理部的组建第三节 项目办事处的组建第四节 对分包工程项目经理部组建的要求第二章 项
3、目管理机构的解散第五节 项目经理部的解散第六节 项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散第二部分 项目经理部责任成本管理工作制度第一章 责任成本管理工作程序与主要控制台帐第七节 责任成本管理工作程序第八节 责任成本管理主要控制台帐第二章 责任成本预算管理第九节 项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算第十节 公司编制的工程项目责任成本预算第三章 项目内外验工计价与变更索赔管理第十一节 项目对外验工计价第十二节 公司内部计价管理办法第十三节 工程项目变更索赔管理办法第四章 财务管理与会计核算第十四节 建立资金回笼责任制度第十五节 资金管理第十六节 项目资产管理第十七节 成本核算的控制与经
4、济活动分析第五章 物资管理和材料成本控制第十八节 物资采购验收管理第十九节 材料成本控制第二十节 外协队伍的用料管理第六章 机械管理第二十一节 项目机械管理与控制第二十二节 机械成本核算第七章 工程分包管理第二十三节 分包单位的的选择和引进第二十四节 合同的签订第二十五节 合同的履行第二十六节 分包工程议标程序第二十七节 党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定第八章 收尾项目决算与财务管理第二十八节 收尾项目竣工决算资料的编制与审批第二十九节 收尾项目财务管理第九章 项目考核兑现第三十节 项目经理部考核兑现人员范围第三十一节 项目兑现标准及条件第三十二节 项目办事处考核兑现工作第三十三节 项目
5、办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理第三部分 项目经理部其他基础管理业务工作制度第一章 自行施工项目经理部基础管理业务工作制度第三十四节 管理制度建设标准第三十五节 施工技术管理工作标准第三十六节 施工计划与调度管理工作标准第三十七节 安全管理工作标准第三十八节 质量管理工作标准第三十九节 会计核算与财务管理工作标准第四十节 人力资源管理工作标准第四十一节 办公室及有关事务管理工作标准第四十二节 项目涉法风险防范工作第四十三节 公司对项目的审计工作标准第二章 项目办事处业务基础工作制度第四十四节 项目办事处主要岗位职责第四十五节 项目办事处经费包干与控制第四部分 项目管理督导与检查办法第一章
6、项目管理检查工作组织制度第四十六节 项目管理检查组的组建第四十七节 项目管理检查组工作职责和工作纪律第二章 项目经理部责任成本管理检查办法第四十八节 检查方法及内容第四十九节 责任成本管理制度建设与主要控制台帐第五十节 责任成本预算管理第五十一节 内外验工计价与变更索赔管理第五十二节 财务管理与会计核算第五十三节 物资管理和材料成本控制第五十四节 机械管理第五十五节 工程分包管理第五十六节 收尾项目决算与财务管理第三章 项目经理部其他管理业务基础工作检查办法第五十七节 业务基础工作检查的方法和内容第五十八节 业务基础工作检查结果的处罚和奖励第五十九节 人力资源管理第六十节 安全质量管理第四章
7、新组建项目经理部、办事处督导工作第六十一节 检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作第五部分 附录：第六十二节 各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录第一部分 项目管理机构组建与解散第一章 项目管理机构的组建第一节 项目管理机构组建前的预备工作工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。一、市场营销中心负责将项目投标、中标情况（包括实际运用的投标策略、不平衡报价伏笔、预计甲方在计价、变更、结算等方面可能出现的与合同差异情况，中标合同、投标及中标文件、招标文件、答疑书原件或复印件，以及图纸押金、银行信贷押金手续、投标保证金收据复
8、印件）等向工程经济部交底。二、由企业管理部牵头，技术开发中心、工程管理中心、市场营销中心、工程经济部、拟任项目经理参加，对项目进行现场调查，写出书面调查报告，三方各执一份。三、工程经济部据此编制责任成本预算或工程分包合同，并将说明情况与编制内部预算时发现的异常情况一并向项目经理部或承包单位交底，对严格保守公司商业秘密提出书面要求。第二节 自行施工项目经理部的组建一、项目经理部领导班子的组建项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。项目经理部党政正职由公司总经理或党委书记提名，经公司总经理办公会、党委会讨论确定。项目经理部副职由项目经理部正职提名，经公司分管领导和公司总经理、党委书记同意后，提交
9、公司总经理办公会、公司党委会讨论确定。在项目工期紧张的情况下，可由公司党政正职先行指派人员负责项目各项工作，待公司总经理办公会、党委会讨论通过后，正式任命。提任副科级以上领导干部执行任前公示制度，公示期为七天。二、项目经理部机构和人员配置（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。 （二）项目经理部机构的设置和人员的具体配置可依据项目规模大小进行配置，具体标准如下：1工程项目造价在1亿元及以上的经理部，组织机构一般采用“四部一室”模式，即工程部、物机部、财务部、工程经济部、综合办公室
10、。（在甲方另有要求的情况下，可考虑设置安质部和试验室），操作层可设若干内部专业劳务队（实行合同承包）。定员如下：经理1人党委书记1人副经理2人工会主席兼办公室主任1人总工程师1人总会计师兼财务部长1人工程部8人工程经济部2人财务部2人综合办公室6人物机部4人内部专业劳务队不少于3支工程造价在1亿元及以上的铁路项目，经理部管理人员与生产工人（含劳务队中正式职工）比例应为1：2，职工总数不得少于80人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例应为1：1.5，职工总数不低于60人。 2工程造价在5000万元以上，1亿元以下的工程项目，机构设置也采取“四部一室”模式。定员如下：经理1人党委书记1人副
11、经理1人工会主席兼办公室主任1人总工程师1人总会计师兼财务部长1人工程部6人工程经济部2人财务部2人综合办公室5人物机部4人内部专业劳务队不少于2支工程造价在7000万元以上，1亿元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1.5，职工总数不低于60人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人。工程造价在5000万元以上，7000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人。3工程造价在3000万元以上5000万元以下的
12、工程项目，组织机构采取“三部一室”模式，即工程部、财务部、物机部、综合办公室。定员如下：经理1人党委书记兼工会主席1人副经理1人总工程师兼工程部长1人工程部4人物机部3人财务部2人综合办公室4人 工程造价在3000万元以上，5000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.5，职工总数不低于30人。4工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，组织机构采取“两部一室”模式，即工程部、财务部、综合办公室。定员如下：经理1人党委书记兼工会主席1人副经理兼总工程师1人工程部6人财务部
13、2人综合办公室3人工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，属纯管理型的经理部，除管理人员外，只配备少量的技术工人，职工总数控制在25人左右。5工程造价在1500万元以下的工程项目宜采用项目经理个人风险承包的方式组建经理部。（三）公司根据经营形势和公司劳动力变化情况，适时对项目经理部的用工总数做出合理调整。（四）项目经理部必须严格执行中铁四局二公司人事劳动管理规范和关于进一步加强劳动人事管理工作的通知，严禁自行拉用公司人力资源，各项目、单位之间的人员调动必须上报公司人力资源部，由公司统一进行安排。项目经理部应按照“先内部再外部”的原则，优先选用公司内部员工，主动分担公司就业压力，切实解决部分职工生活困难的状况。三、项目经理部主要权力、责任、利益 项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益
