社会工作行政材料题

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1、社会工作行政（材料题） 北京市某社会工作服务中心是经北京市民政局 批准注册的专业化社会工作服务机构，在组织架 构上服务中心设有理事会、理事长、顾问团、总 干事以及下设的办公室、策划部等九个部门。 2010年服务中心为某社区开展了一项独居老人 的项目，在整个项目中，机构领导者采用了团队 式结构，并运用团体决策使机构成员能够积极为 项目开展及顺利进行献计献策，项目不仅为独居 老人提供了应有服务，受到了社区居民的一致好 评，而且增强了机构员工的认同感和凝聚 力。结合上述案例材料，分析并回答下列问题：1、上述材料中，社会服务机构的组织架构采用 了哪种类型的组织结构？ P107（ 25分） 答： 上述案

2、例材料中的社会服务机构的组织架构采 用了亨利？明兹伯格的组织过程。亨利？明兹伯格 是当代最具影响力的新组织结构学派的代表人 物。他认为组织可分为五个部分：技术幕僚单位、 高层管理单位、中层管理单位、作业核心单位、 行政支援幕僚单位。技术幕僚单位是由分析者组 成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服 务。他们中有对工作流程进行标准化的工作者;有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者； 有对员工技能进行标准化的人员分析者。例如理 事会；高层管理单位主要负责确保组织高效地实 现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力 的人效劳，提供他们所需的服务。例如理事长、 总干事；中层管理单位处在高层管理单位和

3、作业 核心单位之间。在这个层级结构中，中层管理者 在上下的直接监督流中从事一系列工作。作业核 心单位的人员主要包括那些提供生产和服务的 最基层人员，也就是操作者。例如下设的办公室、 策划部等九个部门；行政支援幕僚单位其支持人 员包括诸如法律顾问、研发人员等。例如顾问团。2、在服务机构解决实际问题时最常采用的团 队结构有哪几种？ P108 （25分）答：社会服务机构最常釆用的团队结构可分为 两种：（1）问题解决型团队。由来自同一部门的 5-12个员工组成，定期讨论并解决工作中的某些 具体问题。此团队有利于沟通合作以及问题的迅速解决，但是具有临时性，不利于机构总体目标的实现。（2）跨专业团队。由来

4、自不同部门、不同专业领域的专业人员组成，其目的是完成一项共同任务或为服务对象提供个案管理，但是 因差异性可能带来冲突，磨合时间较长，影响绩 效。在社会服务机构的团队式结构中， 机构成员 具有强烈的归属感和责任感，他们都可以参与到 机构的运作及决策中。团队成员之间具有充分的 信任和沟通，并且将自己的发展融入团队的事业 中。同时，对于社会服务机构的成员来讲，团队 是一个有效的学习型群体，成员之间存在积极的 冲突，这种冲突通过创新方式解决，并促进团队 的展。但是问题解决型团队与跨专业团队也具有 差异。问题解决型团队是由同一部门的员工为解 决某一具体问题临时组成的，问题解决后团队就 解散：而跨专业团队

5、是由不同部门的员工为服务 对象提供个案管理组成的，一般会长期存在。3、独居老人的目中机构领导者运用了团体决 策，试比较团体决策和个人决策的优缺点。答：团体决策的优点较为明显，主要体现为： 提供较为完整的信息。在决策的过程中，团队参 与会产生更多的经验，为决策提供基础。易于 产生较多的替代方案。团体决策不仅会提供较多的信息，而且，因为成员间的异质性和差异性， 易于产生较为多元的替代方案，同时，也增加了 替代方案间的互斥性与穷尽性。提升方案的接 受程度。决策一旦是由团体共同达成的， 大多团 体成员就已经认可并接受了所选方案，不仅会支 持方案的执行，而且会劝说更多的人认可接受。 团体成员一般不愿意去

6、挑战或破坏他们自己的 决定。在利于形成民主、开放、尊重、富有凝 聚力的机构文化。相对于个人决策而言，团体决 策鼓励更多的人参与到决策过程中，希望通过协 商与讨论形成决定。个人决策的优点：快速、 省时。责任明确、易于保密。团体决策的缺点： 费时、缺乏效率。可能会出现强势个体或派 别斗争从众、假民主。责任模糊。个人决策 的缺点：信息欠完整、全面。缺乏足够的替 代方案。可接受程度低。易有专制独裁之嫌， 不利于形成健康、积极的机构文化。小林是刚进入社工中心工作的一名应届毕业 生，现在机构领导要求小林交一份促进某一社区I 邻里和谐的项目策划，现在小林来请你帮忙。请 运用所学知识，帮助小林了解服务项目的方

7、案策划主要分为哪几个阶段？ （ 50分）以及每一阶 段应注意的问题是什么？ （ 50分）（要求看书 思考后形成书面作业，字数不少于400字）P227答：1、一般来讲服务项目的方案策划主要分 为以下四个阶段：问题的认识和分析阶段。在 这一阶段，社会服务机构需要对相关问题进行分 析，并对服务需求进行评估，这是社会服务方案 策划的首要基础。这一阶段的主要任务有：了解 社会存在的问题；根据这些问题的严重性和急迫 程度确定优先解决的问题；寻找解决这些问题问 题的资源；开展方案策划，提供相关报务。目 标制定阶段：界定总目标和影响性目标。根据需 求评估，制定要达到的总目标和影响性目标； 建 立目标的优先次序

8、。方案策划者根据已经确定的 “明确性问题，建立目标的优先次序。方案 安排阶段。制订各种可以实现目标的可行性方 案。这个阶段要尽可能地列出各种可能的服务方 案；选择理想的行动方案。这个阶段主要是对各 种可能的备选方案进行筛选；评估资源需求和获 取资源支持。策划者确定理想可行的方案后，就 可以评估项目资源的总需求，并尽可能地争取各 种资源支持；制定行动计划。考虑服务的评估。这一阶段主要是在策划时设计有效的评估方法， 用来检验服务项目的实施情况。2、在问题的认识和分析阶段：分析问题时应当 注意人们所关注的问题是什么，问题在哪里发 生，谁受这个问题影响，这个问题何时发生，人 们对这个问题的感受程度如何

9、；评估需求时应当 注意界定处于危机的人口、目标对象人口以及求 助者或受影响的人口，其目的是确定真正需要服 务的对象。在目标制定阶段：影响性目标是社会 工作干预所要达到的目标；目标的优先次序的界 定要考虑多方面因素，比如资源状况、服务对象 的发展阶段与特点、机构的目标、问题的紧迫程 度、社会正义等。在方案安排阶段：筛选方案时 要注意的问题是效率、效果、可行性、重要性、 公平、附加结果；评估资源需求和获取资源支持 时要考虑机构的内部状况和外部环境。 在考虑服 务的评估时要注意各项行动所要推行的“方案活 动”是否按照原定计划推行和完成，方案活动目 标是否达到以及达到的程度如何。 方案的评估一 采用两

10、种方法：过程评估和效果评估。过程评估 关注进行过程中服务对象和人数的变化、 服务方 案所必须推行的主要工作项目的完成情况、 资金 使用情况、经费支出情况以及是否按照预定的日 期进行。效果评估主要测量方案实施后产生的效 告别“一刀切”薪酬模式，激发社工创新精神记者从日前召开的“第二届青少年事务社工 实务论坛”上获悉，上海社工的薪酬制度有望告 别“一刀切”的模式，取而代之的将是以岗论薪、 因人而异等更人性化的方式，以此鼓励社工多发 挥创新精神，为自己的“创收”多出点子。“一刀切”打击社工积极性据悉，上海目前社工的薪酬标准主要是以学 历为主，专科毕业的社工月薪为 1500元，本科 毕业生可拿到200

11、0元；晋升到助理社工师和社 工师，则分别在这个基础上多加100元和200元。“没有奖励措施，干多干少一个样，即使搞了个 特色项目，也不会跟你的工资挂钩。”普陀区的 社工庄捷抱怨道。薪酬评定的单一化，特别是仅 凭学历论资排辈，严重影响了社工的工作积极性 和队伍建设。比如，同是专科生，一个是刚毕业 的学生，另一个则是拥有十年工龄的社工“前 辈”，但在这种制度下，他们领取的工资却是一 模一样的。这样，大家创新的积极性自然会受到 打击。新模式可能结合社工工龄与业绩“上海的大部分社工工作都非常尽责，工作 也非常辛苦，像负责社区青少年工作的社工，为 了工作对象没日没夜的工作也是经常的事， 也涌 现出了不少

12、先进的案例和创新的工作方式， 如果 能在薪酬上更合理，也是一件保护社工权益的 事，将激发更多社工的创新热情。”上海市民政 局社会工作处处长黄志华说。黄志华认为，这种 单一的薪酬制度将会改变，以岗论薪、因人而异 的新薪酬模式今后将被采用。新的模式可以考虑 结合社工的工龄和工作成绩，使之更人性化，更 具合理性。此外，黄志华还鼓励社工在岗位上多 搞创新，禾惋自己的本领，开创出一些市场化运 作的事务所等，这样既服务了社会，又为自己的 薪金“添砖加瓦”。根据案例资料，分析并回答以下问题：1、社会工作机构中的激励方法有哪些？答：1、 认识员工的个体差异，每个人的态度，人格以及 一些重要的个人变量都不相同，

13、管理者需兼顾这 些差异，并尽量按照个人的特点来分派工作， 满足员工的需求，提高其工作动机；2、运用目标，机构主管应能确保员工特有的具有挑战性的 目标，能对实现目标过程中所做的努力适时的反 馈。让他们感觉到成绩效评估的过程是有效且可 信的3、行政支持，是说行政者对工作者采取一 种理解和接纳的态度，尽可能帮助工作者澄清和 解决问题。4、明确职责和权力，让工作者具 体的理解他们的职责，并感到他们有执行这些职 责的权力，他们会有积极的情感并被激励去做他 们力所能及的事来增加机构的利益。、5、提供员 工参与决策的机会，提高员工士气，促进机构上 下级之间的沟通，提供员工参与决策的机会，并 表达自己的观点。

14、 6、增进员工对工作的兴趣， 并开发其潜能，社会工作者长期在工作岗位上容 易感到枯燥乏味，机构管理者应该设计员工所需 要的训练和发展活动，满足员工学习的要求，也 可以发展其潜力 7、协助员工职业生涯的设计， 员工最高层次的发展需要达到“自我实现”管理 者应协助员工制定其“职业生涯”发展的方案， 使其有机会自我评估其技能，潜力和事业前 程；8完善奖赏制度，9、不可忽略金钱的奖励，机构若能适时地为表现优秀的员工加薪或给予奖金，则对员工的激励重要性不亚于前述几 项。2、根据材料，对员工的奖赏应兼顾哪三个方面？答：（1）必须要有个别化的奖赏，这是因为员 工各自有其不用的需求，主管要能依个别的需求 奖赏

15、，以使奖赏更具强化作用。这些奖赏可能包 括薪酬、晋升、自主或参与决策的机会。（2）对 于完成特定目标者，必须要能公开透明地论功行 赏，只有这样，才会有更大的激励效果。（3）必 须要能让员工觉得其付出与获得是公正的，一个 人的公正对另一个人可能是不公正的，所以一个 理想的奖赏制度，应能依个人投入的程度而作调 整。3、 简述激励的重要性。（自己组织） 答：激励的重要性：管理是经由他人完成工作， 管理者要想在管理工作中取得好成绩，以便与同 事和通过下属实现组织目标，管理者必须理解激 励的概念以及人的需求。他必须抛弃那种认为激 励每一个人的诱因都是一样的想法，而是要认识 到不同的员工可能有不同的需求、

16、欲望和目标。激励在社会服务管理中是一个重要因素。 激励可 以调动员工的积极性，提高工作效率，促使组织 更好地完成组织的目标。“创办人陷阱”是组织发展的一个大问题。NGO领导人拒绝改变、阻碍创新、把集体性和参与性更强的管理方式拒于门外等的轶闻，俯拾皆是。 因为这时的领导人认为组织成长可能威胁到其 权力、关系和嫡系，结果是，很多组织的创办人 阻碍了“自己生下的婴孩”的发展。对 于这一点，在我们研究的九个组织中，有六个都 进行了领导层的转化，而且都没有进入混乱情况 或因而垮掉。1.根据材料，你认为领导者应该具备哪些素质？ 答：领导者应该具备的素质：智慧和自我认知、 自信和自尊、对于成功有奋斗精神和决心、善于 与他人交往、正直、专业知识与管理技能、能正 确认识成功问题。（可以自由发挥，答出5点即 可）2 根据材料，简述领导与管理的区别。答:领导与管理的区别：领导从根本上来讲是一