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1、IT经理世界：跨过全球化第一道坎首先要改变在机会主义市场上得以成功的行为方式和思维惯性。全球化竞争让中国的企业不得不面对来自国际市场的压力，更重要的是中国的企业必须在这场竞争中取得胜利，必须在国际市场上追求最大限度的经营效益。但大多数的中国企业走向国际市场的时候，某种程度上却像一个跨时空的造访者。如果说本土市场是历史，国际市场是未来的话，那么，这些来自中国的造访者与未来世界有些格格不入。它们的思维仍然停留在历史阶段，虽然它们在自己的历史时空中如鱼得水。行为的无助和思维的脱节正是中国企业全球化进程中遇到的第一道坎。华尔街并不完全认同的成功最近与一个华尔街分析师对话，我问对方，为什么ut斯达康这样
2、一个成长迅速、产品创新能力强的公司会因为与预测收益差1美分而遭到华尔街投资者的抛售？这位分析师回答说，最大的问题在于人们还没有看到ut斯达康在中国以外的市场会有明显成功的迹象。尽管我不一定完全赞同他的分析，但他却代表了华尔街的声音。华尔街认为，尽管很多中国科技公司每年也许有50%甚至100%以上的成长率，但那个市场只有几个或十几个百分点的渗透率，而且这些公司也仅仅是某一个市场的先导者而已。在全球市场上，这个成绩并不能说明问题。投资者更关心的是：这些公司股票价格在真正可以反映其价值前，人们怎样才能看到他们在国际市场的成绩单。谁都愿意为自己的股东们提供更可靠、更持久、也更具潜力的价值回报，而开创国
3、际市场就成为必然，问题是，走向国际市场谈何容易? 成功的思维和行为怎么不管用了？许多中国企业在进入国际市场后才发现：自己在本土成功的思维方式和行为完全不能适应这个市场。LOCAlHOST北美及大部分欧洲市场，经历了上百年市场经济演变和锤炼，大都进入高度稳定平衡的发展阶段，我们称之为成熟市场。与之相反，像中国这样一些正在经受市场经济洗礼的国家和地区，是一种新兴的市场，我们称之为碎片市场或机会主义市场。“碎片市场”与“成熟市场”虽然有差距，只要你有耐心，“碎片市场”最终也会演变成为“成熟市场”，但全球化进程并不会等待什么人慢吞吞地走向成熟。因此，很多中国企业在本土市场成功后，不得不“跨越时空”，从
4、碎片市场一步踏入成熟市场。遗撼的是大多数企业并不了解这两个市场是多么不同。这两个市场有一个演进模式，这个模式由三个要素组合：市场成熟程度、持续成长创新形态、战略策略应用的程度。在碎片市场，市场刚刚兴起，没有规则，产业分工不明确，大多数企业处于持续成长的初级阶段，他们的主要目标是进行原始积累，因而更多的是运用策略而不是战略来获得机会并赚取利润。在中国的一些高科技行业，企业就像一颗颗小树正从杂草丛生的荒地中冒出，它们也许只有几米范围的视线，其成长取决于它们能够吸收阳光和水分的速度。这种竞争相当激烈，因为他们都在同时抢夺同一资源，但却都有惊人的高成长率。而北美、欧洲等成熟市场更像是精心修理的布满了参
5、天大树的果园。这个果园是巨大的，但却以较低的成长率维系着年复一年的稳定景观。成熟市场己经将过去杂乱无章的碎片市场进化成产业分工合理的环境，它要求本土企业竞争要善用精心策划的战略去获取更多的市场份额和利润空间。这是两个市场最显而易见的差别。在这种差别中，我们还看到时间上的另一层差异。30年形成的习惯积淀和10年形成的习惯积淀是不同的。如果要改变这些习惯，所要花费的精力和时间也是不同的。半导体产业在中国整体上可能相当于成熟市场的20世纪70年代水平，而工商管理教育(mba)行业在成熟市场己有上百年的历史，中国才刚刚开始10多年。这两个产业在中国所形成的行为和思维方式就非常不同，为了成功进入成熟市场
6、，企业所要花费的精力和时间也不一样。两个市场差别的核心问题是什么？是管理行为和思维方式的巨大差异，其中，“基于事件的策略”与“游戏规则理论”思维，以及“颠覆性创新机体”与“持续性创新组织行为”思维形成了最突出和最重要的差异。“基于事件的策略”与“游戏规则理论”在中国这样的机会主义市场，慧眼、胆识、判断力和快速反应是大多数企业成功的法宝。其实，针对某一事件独到的策略运用，灵活的见机行事的方式，是新产品、服务、主意进入新市场最有效的策略，它本质上是一种敏锐观察及闪电般反应的暂时性或试验性的探索。企业有时以低成本将其产品投进市场，或是试探性地介入市场。这种冒险最初不一定期望会非常成功，它只是希望对市
7、场环境作一个评估或确认，也可以说是要在仔细观察市场反应后投资建造的一个平台。当巨大的机会浮现时，公司的资源就会迅速集中部署。如果本土资源丰富，种子播下后很快就会长成小树，好的机会就会快速变成不小的成功，这样的行为思维很适合中国这样的机会主义市场。像小灵通的崛起、短信的流行都是“基于事件的策略”的结果。但在成熟市场，仅仅具有慧眼、胆识、判断力和快速反应是远远不够的。那里的竞争更是建立在“游戏规则理论”上的，强调具有深度和周密的战略规划思维。在那里，企业战略就像下棋的策略，每走一步之前已计划好后面的若干步棋，而且，企业的成功需要的是一小步一小步地积累。这种战略思维更像桑树生存的策略，隐蔽而可行。桑
8、树会结出很多很多的果子，看上去像是一场奢侈的展示，但这种树知道自己生存的局限在于过分依赖一种养分磷，而不是阳光和糖分。为了获得磷，桑树生产丰富的果实以吸引群鸟，因为群鸟在饱食后留下的排泄物正是桑树所求的磷，桑树因为周密的策划，使自己生存下来并茁壮成长。进行有规则的默契竞争是成熟市场的战略思维和行为模式。获胜不是靠一个快速的慧眼或反应，而是靠渐进性地渗透和精心策划，而且企业之间也要严守游戏的规则。可口可乐与百事可乐长期以来能平稳地独霸一方，但同时又都能在这个产业中大赚特赚，正是有规则的默契竞争的结果。只有在中国这样的机会主义市场，中国移动和中国联通才会各持己见，竟相降价，不到你死我活决不罢休。这
9、样的思维行为更像是在运用“基于事件的策略”，它可能会阻碍企业全球化的进程。“颠覆性机体”不敌“持续性组织”具有颠覆性创新行为的机体更容易快速成为碎片市场赢家。这些机体的特征是结构程序简单松散，拥有充分的活力，行动迅速，转向灵活。早期中国的很多it及家用消费电子企业都能以惊人的优势获得一定的原始积累。但是，当这些企业发展到一定程度而需要融入全球化竞争时，颠覆性创新行为就失去了魄力，因为成功进入那些成熟市场需要的是高质量、大规模、低成本、优程序、高效率的支持，这正是持续性创新组织的行为焦点。我们知道，用煤作为燃料的提炼程序已有100多年，对这个程序的不断改进已带来了大于1000%的效率。具有讽刺意
10、味的是，这种依赖于程序、系统、结构的持续性创新行为虽然更能带来利润机会与空间，但很多企业却视而不见。他们莽撞地将碎片市场行之有效的颠覆性创新机体行为方式移植到成熟市场，殊不知正中竞争者的下怀，因为这样的行为就等于*。让对方*也是获胜的一种方式。就像矢车菊，创造出一种化学物质植入幼小邻居的体内，引发其慢慢生长而导致别人的本体死亡，自已则慢慢占领更多的领地。颠覆性创新机体行为不转向持续性创新组织行为方式，就难以在全球化竞争中生存。沃尔玛的价值链程序集成创新带来了数十亿美元的效益，它好像白杨树世界，能持续创新，复制机体使之成为一个大规模高效益持续性创新组织的典范。白杨树显现给世人的是在森林中一株株独
11、立的参天大树，但实际上它们只不过是一个庞大的有机体的一部分。你可以破坏它的某一枝根系，但是这反而会引发其整个组织迅速集聚资源，以便在断裂的根处生长一颗新树。经过长久的演变，与颠覆性创新机体不同，这个组织行为形成一种惯性支持着它的不断扩张，沃尔玛的组织行为已达到了这样的境界：它能在任何环境下复制机体。改变组织行为方式看似是一件痛苦的事，但想想一个具有持续性创新组织能在全球竞争中产生的威力，暂时阵痛是值得的。改变固有行为思维改变在碎片市场养成的固有的行为思维方式，这是中国企业要进入国际市场融入全球竞争必须跨越的第一道坎。今天仍然有很多企业在效仿联想早期的“贸-工-技”的行为方式，这在当时中国的pc
12、市场行得通，但如今，pc已经成为全球化成熟市场上的普通消费品，“贸-工-技”的战略思维方式早已寸步难行，因为它使企业失去建立拓展高端技术能力的惯性。海尔、格兰仕算得上较成功地进入国际市场的企业，这只是因为在某种程度上他们改变了思维习惯。但这种改变并不彻底，他们是否能在成熟市场获大利仍然是问题，因为只有市场份额而没有高额利润的企业算不上是在全球化竞争中的赢家。也许中星微电子正在尝试新的战略模式。它一开始就站在全球化的高度上，精心部署了企业走向国际市场的战略，并在国际半导体产业链分工中找到了一个支点多媒体芯片，它坚持自主研发，历经5年奋斗，终于获得全球pc多媒体芯片市场40%以上的份额。它是为数不多的具有“两栖”能力的时空造访者，因为它有能力一支脚踩在碎片市场上捕捉机会，另一支脚跨到国际成熟市场中与那些参天大树共同成长。这种结局令无数企业羡慕，但是要知道，中星微电子当初没有为了资本积累而投机于某一个短平快的项目，它放弃了“基于事件的策略”这一法宝，现在它们得到了丰厚的回报。
