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1、第二局部：企业知识创新管理实践第六章 企业知识创新战略知识不是一时冲动而产生的,这旨一个持续孕育的过程.而且,知识的收集也是一个历经时间的缓慢过程,并且其传播过程中表达了无数管理决策与行为。对于一个组织来说,其知识的水库并不是一个静态的蓄水池,而是一个充满了新思想、不断涌动的源泉。这是促进企业不断更新、不断开展和永不柑竭的源头。为了挖掘并维护这个源泉，提高企业的知识创新能力，企业的首要任务就是要为企业的知识管理实践确定方向。企业所做的任何变革都不是毫无方向、毫无目的的，企业要想从知识中提高价值，就要确定自身的价值取向，即究竟要从知识管理实践中获得什么。管理的最终目的是以知识为根底，提高本企业的
2、竞争实力，开展企业的核心能力。核心能力的构建与知识创新活动是实习密不可分的，本章的内容就是围绕这些问题展开的。第一节知识管理的价值取向企业进行知识创新管理首先面临的问题寻找本企业的价值取向，也就是寻找自己所关注的焦点。寻找价值取向就如同寻找杠杆的一个支撑点，寻找这支撑点，需要进行充分的分析。关键是要寻求公司的焦点问题，通过对公司经营活动的仔细分析，找寻企业感到“最痛苦或“获益最大的地方，即答复企业最大的本钱在哪里？最大的潜在收益是什么？企业所面临的最大的竞争威胁是什么？企业寻找自己所关注的焦点并不是意味着要一成不变在固守它，当企业经营环境变化的时候，企业价值取向也应随着时间和事情的改变而相应地
3、改变。从某种程度上说，灵活性也是知识管理成功的关键。例如，德克萨斯仪器公司Texas Instruments在90年代初期，考虑到公司的艰难处境，把降低运营本钱看成是最迫切需要解决的问题，但是随着时间的推移，到1997年和1999年，由于竞争环境的改变，公司更加着眼于产品技术，更多的考虑是如何使新产品更快上市。企业进行知识创新管理的主要目的在于创造价值，企业的价值可以表达在以下三个方面，即密切顾客关系、加快新产品开发速度、改良运营过程。一、密切顾客关系密切与顾客的关系，其目的在于提高顾客的满意度和忠诚度，增加企业的收益，即通过知识管理来获取关于顾客的知识，包括顾客的要求、偏好甚至顾客的抱怨等。
4、以便能够更好地销售产品，效劳于顾客。密切与顾客的关系具体表达在以下几个方面；在顾客面前展示良好的企业形象，为顾客提供方便，为效劳代表提供有关顾客的必要的信息，帮助销售人员更加高效地销售产品。这种价值取向一般是银行业、效劳业及公用企业所重点考虑的。很多公司已经运用了某些技术如决策支持系统来帮助有关人员从数据库中获取顾客的信息，但是这个数据库中所包含的“信息并不是“知识，它只是未经加工处理过的原材料。例如，顾客效劳代表可以从该数据库中了解到顾客上一次 是何时打来的，他或她最近五次购置了什么。而大多数情况下，只有高层管理人员可以得到有关消费趋势和消费习惯的深入分析，而这才称得上“知识。很多现有系统都
5、不具备向相关人员提供使他们分享这种“知识的能力。要改变这种局面，企业可以采取两种方式来转移有关顾客的知识。1.可以授权给一线的效劳代表，使他们随时可以提取有关顾客的“知识，包括：顾客偏好、购置历史、经常提到的问题等，以便他们更好地处理顾客的问询、需要、甚至抱怨。.使公司的所有员工都了解顾客，懂得与顾客建立紧密联系是公司最为重要的。具体的做法可能包括：提供最有效的销售工具，建立呼叫中心，使销售代表可以以最快的速度获得所有的产品和价格信息。案例一：USAA的顾客满意效劳USAA创立于1922年，由25名美国部队军官发起，起初，它主要是为军职人员及其家属提供自动保险。企业开展至今，经营范围扩展至财产
6、保险、寿险、银行业务、投资及房地产开发，效劳的顾客已超过300万，其中95%是军职人员。USAA的知识管理动机是满足顾客的每个 要求，并为他们提供优质的效劳。因为公司意识到：每一次与顾客的接触都是一次商业时机。在此根底上，公司建立了一个顾客反响系统，以此来增加有关顾客的知识。USAA的顾客遍布全世界他们与公司的业务联系主要是通过免费 、 以及邮件。每天公司要处理40万次 ，每月有约250万个邮件。公司设有多个呼叫中心，公司的90%的业务都是通过 。距离的遥远反而使公司更加意识到与顾客紧密联系的重要。公司的顾客知识转移系统具备两个主要功能。1使每个效劳代表充分了解他的顾客及其问题所在，并提供最好
7、的解决方法。2随时跟踪了解顾客的满意情况，员工之间彼此分享各自的工作方法。每一次接触都是更多地了解顾客及其需求的时机， 公司为此二建立了一个名叫ECHOEvery Contact Has Opportunity的综合顾客反响系统，该系统帮助销售代表保存顾客的反响，提高对顾客的认识。ECHO的目的是对顾客的意见进行监督、研究，并做出反响，这是一个实时的顾客数据库和问题支持系统，它可以帮助顾客效劳代表在回应顾客的 时，以整个公司的知识为背景。ECHO还向客户代表提供案例，以说明如何诊断并解决顾客的问题。每星期约有1500条顾客意见被输入ECHO系统，有关意见被转给相应的代理人处理，该系统还允许所有
8、有权进入USAA信息管理系统的人就一个记录在案的交易做根本的因果分析，例如可以根据交易模式来分析某个顾客是否遇到了财务困难。ECHO还有另外一个功能，叫“员工回音壁，它允许顾客代表以匿名的方式进入系统，提出自己的意见和建议，以使公司的工作做得更好。目前有6000名USAA的员工可以在线进入ECHO，在不久的将来，它将面向公司所有的员工。然而，ECHO本身并不能完全保证与顾客建立紧密的联系，起关键作用的是公司的企业文化，那就是顾客至上的意识，以及一种鼓励意识和团队精神，这种企业文化鼓励员工不断地改良自己的工作。二、加快新产品开发速度以加快新产品开发速度为价值取向，就是要通过对知识的分享，合理运用
9、企业的知识资产，更有效地以最快的速度、成功地开发新产品或效劳。一般高技术公司倾向于把加快新产品开发速度作为其价值取向。因为技术变革的速度越来越快，企业要在日益剧烈的竞争中站稳脚跟，抓住时机，快速进入市场是取胜的关键。实际上，在当今的许多行业，企业的竞争优势主要表达在其产品开发的能力上。以这种价值取向为目标的知识管理可以帮助企业缩短产品上市的过程，保证产品拥有适当的功能，降低产品本钱。而取得这些成果的关键是要了解好的产品及其设计特点，积累新产品开发及上市的经验，重复利用有关设计及研究，从已经解散的开发小组中获取经验。这种价值取向决定了企业的知识管理应主要着眼于两个方面：.要保证企业所开发的是满足
10、顾客需要的“正确的产品或效劳，并保证新产品的构思和设计一致地落实到各个部门，并贯穿产品开发过程。2.要运用过去的知识与经验，以“正确的方式开发新产品，加快产品开发过程。如何保证所开发的是满足顾客需要的正确的产品？明智的做法是用来自客户效劳第一线的有关顾客需求的信息和知识来指导产品开发活动。具体可以通过建立一个跨职能的团队，团队成员来自市场、客户效劳、产品设计、制造和生产等部门，团队成员之间可以彼此交流关于顾客需求、产品特征的信息，在相互协作的根底上共同解决开发什么和如何开发的问题。另外，也可以运用现代信息技术建立一个通畅的信息沟通渠道。无论采取何种方式，都应保证有关产品的经验和知识从企业的某个
11、部门转移到其他部门，通过这种方式，可以降低开发的风险。如何利用过去的经验、以正确的方式“开发新产品？主要的做法可能是使新产品开发人员与即将参与下一代产品开发的人员一起工作，并把开发经验进行总结和分析，记录在案，供以后参考。这样可以防止重复实验、重复研究以及重犯过去的错误。具体可以采取建立企业内部局域网、共享数据库、专家系统等方式来共享知识与经验。例如，有一家航天及卫星通讯制造公司，其飞行器产品的生产本钱中，是劳动力本钱，另就是设计本钱。为了降低本钱，公司在设计本钱下功夫充分利用过去的设计经验，保证同样的部件绝不设十两次。案例二：瑞士HOFFMANNLAROCHE制药公司的新品开发改良工程瑞士H
12、OFFMANNLAROCHE制药公司的知识管理实践可以追溯到1992年，当时公司为提高产品开发速度开展了一个工程名为“第一次就对 (Right The First Time。该工程主要在于加快药品批准过程，保证递交给药品管理局的文件尽可能地包含所要求的所有内容，防止把时间花在追加问题的答复上而延误产品上市时机。在制药行业，新药推迟上市一天的时机本钱就可能高达100万美金，而且，一旦竞争对手的新药枪先被批准，它可以由此申请专利，利用专利权把其他对手挡在门外而独霸获取利润。因此缩短产品上市时间对制药企业来说尤为重要。新药上报审批是一个非常烦琐的过程，其中需要大量的上报文件。为了缩短新药的上报、审批
13、时间公司要求每个产品开发小组彼此共享经验，包括如何准备上报文件、如何收集相关数据、如何解决管理局官员的质疑等。如果产品开发小组在准备文件时可以利用现有的研究和数据，无疑将会缩短文件准备时间。公司为此专门组成了一个工程组。工程组接到任务后，首先对过去所有的新药上报过程做了回忆总结，重点考察了四个新药批准过程，翻阅了6万页的文档，分析了管理局官员的所有追加问题，罗列出了一些经常出现的问题，以保证今后的上报文件首先要包含对这些问题的答复，防止反复。在上述分析的根底上，工程小组建立了决策树，以逻辑的步骤来决定上报文件所应包合的信息。工程组还开发了一个知识图，帮助用户进人过去的文档系统，查找现有的研究结
14、果，还在网上编制了一个公司黄页列出了公司各个领域的专家，并附上他们的简历和照片。工程组还建立了一个工具，辅助产品开发小组获取关键数据信息，解决上报过程中的有关问题。通过这些努力，公司发现材料上报的质量及文件被审批的速度都大大加快了，有些药品的审批时间竞缩短了1到2个月，这相当于增加4000万的收入。三、改良运营过程分享最正确实践以改良运营过程为价值取向，就是要通过知识管理把某个部门的运营过程和经营诀窍转移到整个组织中，以到达改良生产过程，节约运营本钱，提高产品质量，提高生产能力的目的通常，资本密集型企业，如化工、制造企业，往往采取这种价值取向为企业的战略导向。组织的某个部门运营得好并不代表这种
15、好的经验可以自发地扩散到整个组织中去。组织就像一个有机体，会对外界的“移植产生排斥反响。要缩小部门之间的绩效差距，就要采取有意识的战略去鼓励、支持、奖励知识及好的实践的转移。在以下几种情况下，企业往往寻求通过知识管理来改良组织的运营过程：当一个组织有一系列相似的运营活动时，好的经营方式在这些相似的部门之间的转移可以提高整个组织的绩效，至少使得各个部门的平均绩效水平上升。当两个组织兼并时，两个组织要产生真正的协同作用，不能仅仅依靠规模经济，还要依靠知识经济处在战略联合中的合作伙伴更需要彼此分享各自的实践经验来共同到达所期望的结果。很多案例说明，在多年的企业再造、过程重组盛行以后，许多公司仍然在现
16、有的运营根底上极大地提高了生产率，这并不是因为裁掉了更多的人，买了更多的设备，或让员工工作更长的时间。这种改良来自于让员工了解其他部门好的实践保证他们能够获取知识和经验而使自己的工作做得更好，这个过程实际上是一种内部的基准比拟internal benchmarking。案例三：CHEVRON的最正确实践CHEVRON是美国一家跨国石油公司，年收人达420，有37000员工遍布一百多个国家各地的子公司有独立的经营实体，有各自的目标、管理方式及财务指标。像这样的一个跨国公司究竟是如何进行跨部门、跨地域分享最正确经营实践的。CHEVRON的首席执行官Ken Derr经常对员工说：你们应该做的唯一重要的事就是分享并运用最好的实践。确实，在信息技术高度兴旺的今
