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1、 . 美林基业目标管理体系（初稿）管理再造：创建高效能执行力组织国富创新管理咨询2004年01月13日说明：2003年12月08日至2004年01月13日，根据美林基业集团与国富创新管理咨询共同签订的“管理咨询与顾问合作协议”，国富美林基业项目部为美林基业提供“管理再造和执行力建设工程”咨询顾问服务，目标管理体系方案设计是此次顾问服务的组成部分之一。整个设计过程包含了准备、调研、培训、设计等工作容，历时36天，参与人员除国富项目部专家外，还包括了美林基业集团与其所属公司的各层级管理人员。本目标管理体系文件（初稿）是在进行了上述工作的基础上，结合美林基业提供的参考资料设计而成。旨在为美林基业集团
2、公司全面推行目标管理提供理论依据以与管理制度、实施方案、准则与相应工作表单。所有：国富2004文档编号：MBO-2004-01-GZML目录序1第一部分目标管理体系设计方案2一、目标管理的总则21.1 目标管理的概念21.2 目标管理的基本原则21.3 目标管理的优势31.4 目标管理的局限性4二、目标管理的组织5三、目标管理体系的建立73.1 建立目标管理体系必要性73.2 目标管理体系的核心73.3 目标管理体系容73.4 目标管理制度的全面程序8四、目标管理体系与绩效考核体系之间的衔接9第二部分目标管理制度实施细则10一、目标分解与落实前的基础工作101.1 目标分解与落实的基础工作10
3、二、目标的制订与分解102.1 美林基业集团公司目标的制订与分解：102.2 在进行目标分解时，应注意：112.3 目标分解确定过程（建议）：11三、工作计划容12四、目标协议书12五、目标一览表13六、目标过程管理与考核136.1 检查与考核阶段的划分136.2 目标执行情况的检查136.3 困难的处理146.4 目标管理考核14第三部分目标管理制度14第四部分目标管理工作表单14 / 序目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力建设工程的枢纽。美林基业集团（以下简称“美林基业”）作为房地产行业的一支后起之秀，全面导入目标管理，并扎扎实
4、实地进行贯彻，提升企业战略执行力带来的必然结果就是更强劲的发展态势。本案旨在为美林基业提供目标管理体系（Management By Objectives，MBO）导入解决方案，并规目标管理的具体操作流程（Operation Process，OP）。全部文件由以下部分构成：目标管理体系设计方案阐述目标管理的理论依据，操作流程目标管理制度实施细则阐述目标管理各流程的操作要点、难点美林基业目标管理制度（附件一）提供规美林基业集团目标管理工作的制度工作表单（附件二）提供目标管理流程涉与到的工作表单第一部分 目标管理体系设计方案目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科
5、学管理模式，也是执行力建设工程的枢纽。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。在运行过程中，目标管理以“沟通和教练”为核心，通过上下的“自我控制”，增强组织执行能力，从而使组织的战略目标成功执行。一、目标管理的总则目标管理（MBO）最早出现于20世纪50年代中期的美国，经过五十多年全球企业的实践和丰富，已经发展成为一个完整的管理体系。因其特别适用于对主管人员的管理，被称为“管理中的管理”。凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的
6、生存和繁荣发展的部门，目标管理是必需的。彼得德鲁克1.1 目标管理的概念 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各员工，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成目标体系。 集团公司总目标包括集团整体发展战略规划（长期目标）、中期计划目标、短期计划目标、执行计划目标等。 目标管理的实质是绩效价值导向，实施的关键是：事先制定组织各层级合理的任务指标、奖罚标准等体系；事中进行过程管理，检查考评目标任务完成执行情况；事后按工作绩效和约定的奖罚标准与时兑现奖罚。明确的考核标准使得公司对员工业绩、执行能力的评价和奖励更客观、更合理。1.2 目标管理的基本
7、原则为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则： 美林基业目标体系应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门无法确定与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工作事项作为目标，并尽量使其与全公司总目标挂钩。目标应该是：A -认同的S -明确的M -可衡量的A -可达成的R -相关联的T -实现性 目标的设定应以可量化的工作业绩（结果目标）为主，同时兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。 目标制定的A-SMART原则：即认同的、明确的、可衡量的、可达成的、相关性与时限性。目标项目力求明确具体，并作为本年度的工作重点。如属不
8、需努力而能在短时间完成的工作，不能列为一项目标。 目标项目不宜过多，以48项为好，可视具体情况酌情增减。 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在整个目标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。公司上下职责明确，各司其职，以员工自我管理和自我控制为主，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。以员工为中心，即员工人人参与管理，并力图使员工的利益与单位利益的一致。 在目标管理运行中要建立P计划D执行C检查A处理（改进）的PDCA循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。1.3 目标管理的优势在全球众多的企业中，目标管理的使用均达到了良好的效果。它可以使员工明确作为考核标
9、准的工作目标，并自觉地努力完成。目标管理使对员工的评价和奖励做到更客观、更具体、更合理，可以激发员工自身的潜力。目标管理优势主要体现在： 使公司战略发展计划落地，最大限度地保障投资人（股东）利益。 使美林基业有统一的总体目标，引导各级管理者与下属员工齐心协力共同达成，保证企业目标与员工个人目标的统一。 经过精心筛选的目标屈指可数，有利于企业决策层明确有限资源的合理分配与有效运用。通过实施预算、绩效考核等管理手段，增强美林基业控制执行的管理能力。 可以明确控制权、控制要点，以与上下级的工作进度，促进计划的协调。有助于在保证有效控制的前提下，促使权力下放，激活组织潜力。 以协商的方式订立各级目标，
10、并实行逐级负责制；通过目标设定，建立主管与部署定期沟通的方式，培养团队合作精神。 强调“自我控制”。由于各部门目标明确，员工责无旁贷，以对员工动机的控制达到对其行为的控制，用“自我控制”的管理取代“压制性”的管理，能使美林基业全面提升工作绩效。 可以根据员工个人取得的绩效进行考核，与单位的总体目标相比较，以明确实效，为考核、任用、培训等人力资源管理工作提供依据。 可以使员工明确自己的岗位职责，工作做到有的放矢。 能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价，有利于培养人才、提高员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和满意感，增强凝聚力。 促使部分优秀员工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。1.4
11、 目标管理的局限性正确地了解MBO的优劣势，在工作中才能扬长避短、趋利避害。尽管目标管理有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。应当引起各管理人员的足够重视，与时进行研究和调整，使之不断完善。 目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。 目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针
12、。 不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。 对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工
13、作成效时起些什么作用；以与参与目标管理的人能得到什么好处等。 没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样，如果拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。二、目标管理的组织根据美林基业企业特点，目标管理体系的设计应遵循以下组织原则：目标管理是一项系统工程，是化战略为行动的重要工具，而不仅仅是人力资源管理的范畴。 美林基业决策委员会为美林基业目标管理工作的最高领导机构，负责集团总目标的审议、修正以与各业务板块目标修正、考核指导等工作。决策委员会主要由美林基业
14、集团公司决策层（总裁与集团核心领导人员）组成，各级领导应在决策委员会的领导下进行目标管理工作。 由集团企化中心会同人力资源部起草公司战略目标与集团总目标。 由审计法务部协助总裁组织实施日常目标管理控制工作，督导监控目标计划执行过程。 人力资源部负责对员工进行考核和奖励等各项绩效考核具体工作。 各分公司总经理负责分管公司/部门目标管理的领导工作。 实施过程中，各部门应积极配合集团审计法务部、人力资源部的工作。组织中各部门在目标管理体系中的角色，如图所示：考核/奖惩反馈/调整跟踪/培训目标分解校对提交目标草案下令协助主导审议协助企化中心人力资源部提交起草决策委员会通过集团总裁未通过审计法务部下一次PDCA循环人力资源部目标责任书目标分配指标分解领导各公司/部门目标分解方案提交审计法务部决策委员会目标分解方案未通过通过审议签定制订集团总裁各公司/部门目标计划审计法务部人力资源部督导/检查说明：1 决策委员会为美林基业目标管理最高领导机构；2 审计法务部为美林基业目标管理常务执行机构；3 人力资源部为与MBO对应的PA体系的管理执行机构；4 集团所有部门、所有成员既是目标制订的参与者，也是执行者；5 详细内容参见目标管理制度实施细则。开始目标管理流程中各部门的角色
