人力资源管理中的薪酬体系机制分析

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1、人力资源管理中的薪酬体系机制分析摘要：我国的咨询行业开展迅猛， 1999 年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13 万家，他们为企业提供各种各样的咨询效劳。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶 段，在薪酬上面还存在着不少的问题。 本文在深入分析咨询业内涵的根底之上， 进而分析我 国咨询业存在的薪酬问题， 并提出相应的解决措施， 为我国咨询业的进一步良好开展提供参 考。关键字：咨询现状 薪酬 合理的薪酬只要人力是资源， 只要资源的价值需要用货币来表示，企业 （及任何组织的 ）薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。 随着市场经济、 商品社会的不断 开展，咨询企业的行业地位

2、日渐提高， 而薪酬管理和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题， 下面笔者通过自身了解并结合所学，从以下五个方面进展说明：一、当今咨询行业现状咨询业是市场经济的产物， 市场经济的完善与开展必然带来咨询行业的开展， 随着知识 经济时代的到来， 人们认识到了信息和知识的重要性， 产生了更多的咨询需求， 咨询业的社 会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的开展前景。经过 10 余年的培育和开展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经 历了高速成长和扩张的黄金时期。 2002 2003 年，管理咨询公司新增客户数量以每年超过 10%的速度递增，至 2003 年已有 49.9%的

3、上市公司承受过管理咨询效劳。随着市场的扩大， 我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。因为咨询行业的高速开展，所以建立一套 “对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬 体系，是目前我国很多咨询公司的当务之急。薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节， 它关系到员工的切身利益和企业的开 展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。二. 薪酬机制分析与设计的原那么和思路中国咨询行业开展历史不长， 但竞争已经相当剧烈。 人才的竞争已经成为企业一种重要 的竞争手段。 如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。 参加收藏 有些企业一味地增加工 资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。 但这些

4、方式能否作为公司的长期管理手 段呢 ?实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。 一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原那么：1、企业开展战略导向原那么。强调薪酬机制分析与设计要从企业开展战略高度进展分 析，制定薪酬政策和制度必须表达企业开展战略要求。 要激发有助于企业开展战略因素的成 长和提高， 遏制、消退和淘汰企业开展战略的不利因素。 企业在设计薪酬时，要客观分析哪 些因素重要，哪些因素次重要， 哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素 一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。2、鼓励作用原那么。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的鼓

5、励作用，包 括实质性鼓励和精神性鼓励。 实质性鼓励主要是指能产生明显效果的鼓励方式， 比方增加提 成比例或者增加奖金等 ;精神性鼓励主要是指根据员工工作性质，以一定方式表达的带有象 征性的鼓励， 比方对拥有某些资格的人给予一定补贴。 设计薪酬还必须分析企业薪酬与鼓励 效果之间投入产出比例关系， 使薪酬设计获得最大的鼓励效果。 要短期鼓励和长期鼓励相结 合，不断满足员工生存和开展的需要，吸引更多高级人才。3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场 价位， 设为首页 引入人力资源市场价格机制， 重点向关键岗位和关键人才倾斜。 降低与市 场价位接近且操作简单岗位的增

6、加酬薪幅度， 适当拉大岗位间工资差异。 同时既要表达员工 劳动价值又要考虑企业本钱支出。 企业在设计薪酬时， 需要处理好人力资源管理与企业开展战略、企业开展与员工开展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。4、平衡外部竞争性和内部协调性的原那么。 外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪 酬水平和竞争对手的薪酬水平， 企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。 保证企 业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力， 能充分地吸引和留住企业开展所需的战略、 关键 性人才。 内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系： 一是横向协调关系， 即企业 所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是

7、一致的 ;二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须 考虑到历史的延续性， 一般情况下， 一个员工过去、 现在乃至将来收入标准体系应该根本上 是一致并有所增长的， 过去现在将来能协调一致。 工资有一个刚性问题， 员工工资水平在正 常情况下只能涨，不能跌，否那么会引起员工很大的不满。三、薪酬定位的根本过程：1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支 付能力等内部制约因素进展分析 ;2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法 律环境等外部制约因素进展分析 ;3、对薪酬定位进展灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业

8、文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度 ;4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。 需要指出的一点是， 薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节， 在决策的过程 中需要遵循一定的方法和规律， 有其科学性的一面， 同时我们还需要看到， 在这个决策过程 中，同样也存在着许多需要靠丰富的经历进展主观判断的地方， 所以我们说， 薪酬定位和企 业管理实践过中的其他工作一样， 是科学和艺术的结合。 它要求薪酬体系设计人员不但要了 解薪酬体系设计的过程和原理， 同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深 刻的理解， 能够在关键之处对分寸拿捏得当。

9、这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合 理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。四、如何设计薪酬制度 设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三 类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子;二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、 技术审核等环节 ;三是后勤部门， 考|试/大包括人事、 财务、 后勤、 档案管理等等。 根据公司业务需要， 对三类岗位及其中相关工种， 特别是对于管理层和后勤部门， 需要进展 严格的职责界定，规定必须承当的工作，有所为，有所不为。2、根据岗位差异设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设

10、计原那么，考虑到不 同类型岗位的特点， 为不同类型的岗位设计不同的薪酬鼓励模式， 建立企业的分层分类薪酬 体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。设计管理层薪酬制度， 一般可采用年薪制薪酬体系。 主要从全公司总体效益角度来核定 业绩， 并参照分管部门的业务收入情况， 确定年薪和其他收益。 总体收益水平可以参考公司 全年总收入和总利润， 按照一定的比例确定总的薪酬， 再根据奉献大小分配。 当然年薪确实 定是基于一定任务和工作量为前提的。对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况， 以及与业务技术部门的效劳和配 合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次， 确定薪酬标准。

11、建立以岗位工资为主的工 资体系，明确岗位职责和技能要求， 实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪 酬模式， 采用等级薪酬体系等。 后勤部门各类人员奉献形式不一样， 需要设置不同的分配权 重。3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和开展后劲。 咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作 业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪确实定按照岗位不同而不同。底薪确实定按照职位或所承当的责任来承当。按照部门经理、 副经理、 工程经理等一定系列差异来设置底薪，职责多的底薪高， 职

12、责少的 底薪低。 具体可以参照后勤部门及人员的根本工资、 岗位津贴、 特殊津贴的构成方式确定底 薪。 底薪 +提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。 该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，;二是低底薪，高提成。以低于 这种薪酬制度对于一些能力很 能力强的人收入可观，能力弱也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪 同行的平均底薪为标准， 以高于同行业的平均提成发放奖励。 棒、经历很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，的人根本生活保障都可能成问题 ;三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更 多企

13、业采取了 “折中方法。以同行的平均底薪为标准， 以同行的平均提成发放提成。 员工会考虑在这样的企业长期开展，源：“比上缺乏比下有余。 参加收藏 目前，大局部企业更倾向于这种薪酬发放方式。来除了传统底薪 +提成的模式外， 薪酬制度还有其他新的模式， 主要是分解任务量薪酬制、 达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，比照平均工作量，确定员工应得薪酬。 达标高薪制是一个到达一定业务标准才能实现的高工资制度。阶段考评薪酬制借鉴底薪 +提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。 每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的 5% 要到三个月后

14、，按照总业绩是否达标进展综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。无论哪种薪水制度， 留住人才并且让企业可持续开展才是最终目的， 对于一个企业来说， 考|试/大绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对 薪水之分。五、需要特别关注几个问题薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程， 涉及到方方面面的均衡问题， 因此需要特 别关注几个问题：1、业绩的考核要与回款率挂钩。 要求业务技术人员不仅能够做工程， 还要能够谈工程， 并保证工程的回款。要充分顾及风险控制因素,将局部奖励额延后发放。2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强 调，良好

15、宽松的工作环境、 和谐的企业文化、 较多的培训时机以及生活本钱降低等等都是薪 酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低 薪酬的鼓励作用。4、要充分考虑整个团队的协作 ,充分发挥员工参与管理的积极性。在加强鼓励效果的同 时,注意稳定核心员工队伍。5、要适当给部门负责人一定的权限 ,可在工程正常提成中预留少局部作为部门奖励,由部门决定分配方案。工程负责人可以在根本符合规定比例的前提下,制定该工程的分配方案。6、在薪酬设计中应当力求防止有些不恰当的做法，主要包括：(1) 薪资拖延发放，计算经常出错误等。这都会导致员工对公司

16、的信用产生疑问，此外 公司利润还要适当与员工分享 ;(2) 薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、 便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和开展目标 ;(3) 薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象， 比方有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦， 设为首页 而有的员工却无所事事，但工资一样， 长此下去必然会造成员工积极性的下降， 造成内部不团结， 影响士气， 影响公司形象和声誉， 慢慢会给企业造成很大的损失 ;(4) 管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化， 员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力。六、结语当然， 在薪酬设计的过程中， 我们最好还应该考虑根据公司绩效管理制度制定绩效工资局部。针对咨询行业的特殊