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1、联合利华战略分析报告1 公司概况1.1 公司简介1929年/荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合 并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家 拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该 公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工 近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了 Sara Lee的全球身 体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后， 联合利华将成为全球最
2、大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公 司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地 招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008 年财富500 强第 122 位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产 品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费 品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。1.2 企业愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和 方向，愿景包括以下四方面:（1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。（2）我们的优质产品和服
3、务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。（4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境 的不利影响。2组织结构分析2.1 20世纪80 年代联合利华集团总部国营运公司C国营运公司销售销售全球地区组织结构:该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况 生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战 略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。2.2 20世纪90年代联合利华集团总部营销和销昏地区业务集产吕A产品B产品C地区业务集团区业务集全球产品组织结构：联合利
4、华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品 投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有 限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对 子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决 策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了 经营成本。2.3 21世纪联合利华集团CEO混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合 利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众 多业务公司，这
5、些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决 策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯 考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球 原来14个大的运营区域整合成3个大区一一美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。 原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。3环境分析3.1外部环境分析一PEST分析3.1.1政治法律环境（1）社会主义新农建设为日化行业带来商机（2）取消了护肤护发用品的消费税（3）国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策3.1.2 技术环境（1）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节
6、能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。（2）联合利华加入了哥本哈根气候变化框架条约，制订了2012 年全球 减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。3.1.3 社会文化环境（1）中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变（2）中国日化市场将从以城市并重转变（3）联合利华公益在中国的企业形象良好3.1.4 经济环境分析（1）中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大（2）中国化妆品销售以年均 23.8%的速度增长（3）原材料价格上升3.2内部环境分 WOT分析联合利华的SWOT分析优势-S1丰富的经验和技术2企业品牌3企业形象4人力资源劣势-W1管理模
7、式2经营成本3品牌认知度差4.产品缺之创新机会-OSO战略WO战略1汉高退出中国市场1提高市场的占有率1稳定企业内部管理2金融危机的影响(S1O1)(W102 )3中草药、天然产品越来2收购其它公司（S1O2 ）2调整产品价格（W202 ）越受青睐；男性产品的缺3.开发新的市场（S1O3 ）3推出新产品（W4O3 ）失威胁-TST战略WT战略1强有力的竞争者1投入研发，提高自我技1改进成本控制管2国家出台相关支持本术水平，加强营销策路(W2O1O3 )十企业发展的政策(S1O1O3 )2研发新产品3本十企业的发展2提高企业的公益形象，(W4O1O3 )作好政府公关（S3O2 ）3增强顾客品牌认
8、知度(W3O3 )3.2.1 SO战略（优势机会战略）利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的 契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很 多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要 有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就 是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一 体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所， 不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场
9、的产品缺失。3.2.2 WO战略（劣势机会战略）利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。一、是品牌层面瘦身，从其2000 多个品牌中，精选400个重点推广，在中 国推广还不到20 个。二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食 品及饮料和冰淇淋等优势系列。三、是企业组织架构瘦身，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华 控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4。四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员 工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击， 抢占市场；在经济衰退
10、中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就 会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可 以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。3.2.3 ST战略（优势威胁战略）宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断 改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量， 从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利 华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业 业务打好基础。3.2.4 WT战略（劣势威胁战略）联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还
11、要强化顾客的品 牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。4 波士顿矩阵分析4.1 波士顿矩阵明星业务问题业务四季宝家乐金牛业务瘦狗业务和路雪老蔡立顿4.2 应对方法适度增加对立顿的资金支持，如有可能使其找到新的增长点，重新上升为明 星产品。对和路雪品牌进行调整，延缓其下降到瘦狗产品的速度，为企业提供更多的 资金支持。在现有金牛类产品较多的情况下，企业资金较为充足，故而可以考虑开发新 品牌，或进行一些对本地品牌的并购，丰富企业生产线，开发细分市场。5 波特五力模型分析
12、5.1新进入者的威胁当联合利华的中华牙膏在中国市场上走俏不不久，高露洁、佳洁士就开始进 入市场，展开了竞争。同样的，食品饮料和洗护用品行业新产品的研发更新也都在进行着。行业产品特点决定了，联合利华似乎面对的行业新进入者的威胁从未停断过。5.2替代品的威胁与竞争联合利华所在的洗护用品行业存在的替代品众多，客户的选择余地较大，尤 其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销 战略，他们极有可能就放弃的最初的选择。5.3买方讨价还价的能力随着科技的日新月异，越来越多的替代品涌现，且替代品间的差异较小，消 费者选择的范围比较广，因此成为买方讨价还价的筹码。5.4供应商讨价还价
13、的能力实力强大的供应商对企业来说存在一定的威胁，上游的原材料供应商和下游的销售企业，以及消费者构成了该供应链的两端。由于原材料上涨，导致了联合利华产品成本的上升，控制产品原料的供应商，攫取了联合利华不少利润。5.5有竞争者之间的竞争联合利华和宝洁都是拥有数百种知名品牌的公司，而它们都拥有各自产品的创新招数：宝洁以不断开发新产品，不断进行产品线优化组合见长；联合利华则 以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜6公司竞争战略6.1全方位的本土化战略6.1.1 实施本土化战略”的原因（1）善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地
14、有影响力的品牌， 然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华在 中国的12 个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。（2）坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进 行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国 际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新， 为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998 年推出的夏士莲洗发 水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌6.1.2 人力资源本土化联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土 化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费
15、文化、消费需求和生活习惯提供了有 益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。6.1.3 采购本土化目前，联合利华在中国的本土采购已达到 90。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。6.1.4 资本运作本土化自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司 方面就表达了希望在中国 A 股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成 为中国第一个在A股上市的外资企业。6.1.5 形象本土化2001 年4 月12 日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行 了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就 有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联 合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺帮助他们提高生活质量，将美好和 幸福带给每一个家庭。6.1.6 研发本土化联合利华每年
