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1、企业有危机吗？根据一个企业在市场规律中的所有表现，企业是有危机的，不存在没有危机的企业。就像世界上没有两个鸡蛋是完全一样的，同一个道理。张裕有危机吗？没有 一一至少还没有清晰出现！张裕没有危机吗？有一一所有的企业都有危机！这命题恰似硬币的 正反两面，尽管有人喜欢有人厌弃 一一那么，有，作为几乎公认的中国葡萄酒业第一 品牌张裕潜在的、最大的危机是什么呢？从表象深入实质，从 斑”窥全貌，在非常风光的背后，张裕并非万事无虞了，问题还不少，有时还很尖锐，称霸国内红酒业多年，张裕的问题与麻烦，或说是危机，已若隐若现，当以警戒。解百纳”商标之争，葡萄酒企苦果自尝从 2002 2005 年，一场中国葡萄酒行
2、业规模最大、历时最长、卷入重量级企业最多、言辞最激烈的第一商标纠纷案“ 解百纳 ”的身份认定开战了，搅动整个中国葡萄酒业。而这一 “始作俑者 ”就是张裕。这场纠纷的起源，可以追溯到 2002 年初。当年2 月，张裕向国家商标局申请注册 “解百纳 ”商标成功， 4 月拿到证书。在张裕 “解百纳 ”商标注册成功后一个月，长城、王朝、宁夏等国内龙头企业联名反对，并上书国家工商总局申请取消张裕的注册，原因是 “张裕不能私自拥有解百纳，因为解百纳应该是红葡萄品种的中文名称，而不是商标专用名称。 “据专家介绍，解百纳”系法文“Caberne的译文，是行业已经通行的解百纳”品系的称谓；1980年出版的有关葡
3、萄酒的书籍中， 有将葡萄酒高档品种赤霞珠称为 “解百纳 ”、 将品丽珠称为 “解百难 ”、 “卡门耐特 ”的说法。解百纳干红实际上已成为中国中高端葡萄酒的代名词。如果张裕强行注册了 “解百纳 ”商标，对于整个葡萄酒行业是一个打击。言下之意，解百纳是公共财产，任何人不得私占。2004 年初，这场纷争进入到司法仲裁阶段。而就在这种敏感的时段，张裕却宣布以 2900 万高价买下中央电视台的部分黄金时段的广告，并且全部用于高端品牌 “解百纳 ”的品牌推广。业界分析，张裕豪赌，意图非常明显，欲造成 “先入为先 ”、 “我即为解百纳 ”的既定事实。因为张裕的 “独断 ”、 “霸道 ” ，与众多国内葡萄酒业
4、结下梁子，口水战大演特演，甚至出现彼此之间诋毁、恶斗。 “年份酒 ”大肆炒作、 “进口洋垃圾酒”曝光、 “商业贿赂 ”世纪审判等重大影响中国葡萄酒业声誉的事件就在此段频频发生。当然这种恶斗并无输赢，只是 “多败 ” 。也许至今尚难断定 “谁是谁非 ”但张裕抢占 “解百纳 ”事件可能给葡萄酒业带来一个不好的先例或是造就一个事实 “ 撑死胆大，饿死胆小 ” 。从近几年国内葡萄酒业发生一起起重大新闻事件看，张裕离真正的行业领导者似乎还有一段距离。一个行业的领导者，除了实现股东利益与员工利益最大化之外，还要切实肩负起实现社会价值最大化的责任，包括扛起诚信道义的责任。诚与信，义与利，有若鱼和熊掌，如何兼
5、得，张裕如何在担当起行业领导者上肩负更多责任、做出 更大的表率，值得张裕深思。张裕的 “抢占独断 ”并没给自身带来多大的成就感，司法仲裁难下定论的同时，在高利润的驱动下， 一场 “泛解百纳 ”酒水似洪水肆虐国内葡萄酒市场，瓦解张裕 “高高在上 ” 的防线，危机悄悄向张裕袭来。大量冠面堂皇的 “解百纳 ”的葡萄酒，充斥市场搅乱市场，生产厂商高达上百个，连乡镇小厂也有自己的“高档解百纳 ”，令人啼笑皆非。更令人匪夷所思的是竟有10 元一瓶解百纳，远低于张裕普通 “解百纳七八十元瓶的售价。低价 “解百纳 ”冲击市场，对张裕来说，不能不说是 “有苦说不说 ”。 2900 万打造的解百纳，本无意为国内竞
6、家炒熟市场，结果带来众多竞品的恶性低价围攻，结怨天下豪杰， “收之桑榆，失之东隅” ，这也是当初张裕处心积虑打造高档解百纳所未想到的，算得上张裕百年成功中的一大败笔。而今后 “张裕解百纳 ”若不在其产品定位上有明显区隔，进一步明确品牌诉求，将会给竞争对手带来更多 “借题发挥 ”的机会，使其更易利用目前 “解百纳 ”商标属性不定的市场空缺来赚取利润，导致市场上“解百纳 ” 产品更为混杂。因此，张裕只有尽快赋予 “解百纳” 与 “张裕” 品牌相互融合的独特产品定位，才能保证其在日渐混乱的 “解百纳 ”市场中长期立足，而不是单凭商标权的法律归属来获取。股权转让，品牌管理缺失2005 年，成了张裕有史
7、以来最 “不开心 ”的一年，张裕 A 股连走背字，存在违规担保以及账务管理混乱等问题，被中国证监会山东证监局责令限期整改，紧接着一轮 “危机 ”则是国内媒体指，张裕在股权转让过程中有存在 “国有资产被贱卖”的可能，使张裕处于舆论的漩涡之中。从 2003 年起，张裕就酝酿股份改革。历时两年多，在改制后，张裕共由三方持股，情况分别为：中诚信托 45，裕盛公司， 46 名张裕普通员工持股。然而公告显示，裕盛公司是由张裕14 名高管(占股 64)和 12 名中层骨干(36)组成的私人投资公司。 根据持股比例， 裕盛公司应为此次收购拿出万元。因此每名高层平均需要出资万元，每名中层要拿出万元。 46 名普
8、通员工持股，他们总计需要拿出亿元，平均每人万元。于是有不明就里的媒体诧异，以张裕的收入状况，张裕怎么一夜之间冒出这么多百万级的富翁？为何高层和中层出资还要少于普通员工？据悉，张裕集团 4000 名员工实际只享受到了亿元身份置换金中的% ，而其余的部分则被张裕集团和张裕的 14 名高级管理人员和 12 名中层骨干所享用。其中，集团主要两位领导人董事长、总经理两人占用的该项置换金就至少达总额的%。在这场“权利资本化 ”运动中，张裕公司副总级以上领导就可以用10% 的出资拿下100% 的股权，而普通职工却必须全额交款。这是媒体、业界争议和质疑最大的地方。一位张裕老总 说，当时如有一位职工上告，恐怕股
9、改就会 “夭折 ” 。正因为这次股改，使张裕声名更加远扬，成为瞩目焦点， 然而张裕品牌美誉度却一时大跌， 所幸普通老百姓他们关心焦点不是“企业政治改革” ， 而是 “产品质量、价格” ，张裕品牌价值很快“止跌” ，然而“外伤 ”难免。国际化谋略，是否是 “蛇吞象 ”结局2006 年 3 月，张裕总经理周洪江在成都举办的全国糖酒会上宣布，张裕要打造中国最大的洋酒代理公司，通过并购欧洲酒庄，到 2008 年，进入全球葡萄酒业十强。业界分析，面对国外洋酒的冲击，张裕首先欲通过品牌整合稳占国内市场，并与国际接轨；第二步计划引狼入室，自己具备了 “狼”性后，发展壮大自己；第三步计划通过国外的兼并、重组或
10、建立分支机构，杀进 “狼”窝，最后把自己也变成一匹 “狼 ” ， 实现国际化战略和品牌国际化。 张裕国际化另一个主要目的， 抢先占领国内高端市场， “对抗中粮系(长城葡萄酒) ”，张裕不惜“引狼入室 ”。张裕国际化第一个实际步骤， 新成立一个全资子公司 烟台张裕先锋国际酒业有限公司， 要打造成中国最大的专业洋酒代理公司。 这是张裕第一次涉足洋酒销售。 先锋国际目前已代理帝萨诺(DISARONNO) 、 苔丽雅 (TALEA) 、格洛凯 (GRACEL) 等国际知名品牌，还将负责法国、澳大利亚、英国等国名酒的中国区总代理。张裕国际化第二步骤，钻到 “狼窝 ”里去，在国外直接并购。目前张裕和澳洲酒
11、庄的谈判已进入实质性阶段，可 能在近期内完成收购， 力图直接在境外以联合品牌的方式进行运作， 并同时在中国与澳洲市场上进行销售， 紧接着就是要在欧洲收购酒庄，主要销往欧洲当地市场。周洪江宣称，到 2008 年，张裕要实现销售收入 50 亿元，挤进由美、法、意等 “群狼 ” 组成的全球葡萄酒业十强。这就意味着，在抢占国内市场更大份额的同时，到 2008 年，张裕要实现海外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例为1: 1。张裕国际化雄心壮志固然令人起敬，然而以张裕现在的规模、实力与管理团队，面对波澜诡异的国际市场，它能挑起重担 “直挂云帆济沧海 ” ？张裕 2005 年完成销售
12、收入亿元， 2006 年预计在 36 亿元左右，虽说其已连续8 年稳居国内葡萄酒行业第一品牌，然而和全球老大美国星座公司( Constellation Brands)相比，其亿美元的年销售额把包括张裕在内的其他竞争对手抛得老远，即使与现在与张裕合作、名不见经传的大股东意大利意利瓦公司相比，张裕也只能算是 “门当户对 ” 。目前年销售额均百多亿元的五粮液、青啤都不轻言国际化，慎行国际化，况张裕乎？因此业界不免疑虑，张裕如此仓促之举，难道不会再次上演 “蛇吞象 ”之后果？2005 年 6 月， 台湾明基电通上演一起 “惊人骇俗 ”的 “蛇吞象 ”， 收购德国商业巨人西门子手机公司， 然仅一年后的
13、2006 年 9 月，明基电通又突然宣布不再继续投资其德国手机子公司，向当地法院申请破产保护！在过去一年中明基先后向该子公司注入亿欧元，最终的收获却是债台高筑、累积近6 亿欧元的账面亏损。再以 TCL 国际化之路为例，2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，2004年4月，TCL又并购阿尔卡特移动电话业务。TCL希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场。但是，并购带来的重重困难远超出 TCL 的预料。2005年，TCL亏损亿元，到2006年上半年，净亏损就亿元！这在一定程度上宣告了TCL 跨越式”国际扩张的失败。同样联想购并美国 IBM ，也遭遇媒体、业界强烈的质疑和非议
14、。张裕国际化应慎而再慎张裕在区域品牌竞争力也存着较大问题。目前，张裕葡萄酒产品在万吨左右，而此时，与行业第一集团内的其他两个强力竞争对手长城、 王朝相比， 张裕在高档酒市场上的份额显然同自己的行业地位不太相称。 中粮集团通过整合 3家企业 沙城长城、华夏长城和烟台长城， “长城 ”葡萄酒年产量达到 6 万吨，王朝葡萄酒的年产量也达到了 3 万吨。从区域市场的发展看，张裕市场分布很不平衡，在山东、福建的销售额接近企业葡萄酒总销售额的四分之一，而在华南，比如广东市场的销量难与其主要竞争对手长城抗衡(华夏长城在广东的销售额接近两个亿，而张裕的销售额一直不好）。 2002 年以来，虽然张裕增长很快，但在人均利税落后于王朝和华夏长城。同时，张裕在全国最大城市的市场占有率远逊于对手，在北京销售额不及长城一半，在上海销售额仅为王朝四分之一。尽管张裕至今仍 “王光 ”无限，车轮飞转。但在面对诸如股改与转让、解百纳商标注册的合理性与合法性、与卡斯特断交、价格层次分布制定和品牌的辐射承载力、区域市场竞争力等问题上，张裕遭至相当多的质疑与批评。这充分说明百年张裕在进行品牌扩张重塑、领导地位的巩固、团队建设管理、国际化战略等方面还有很长的路要走，因此我们并不想给它太多的赞歌，只想多给它挑刺，泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，走得更久更强，才能不失为 “百年 ”张裕。
