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1、星巴克：理性变革让感性体验重生2011年，星巴克进入第40个年头。创始人霍华德舒尔茨向来以准确的直觉力著称，他 重写了咖啡业规则，将顾客对咖啡的感性体验奉为圭臬。但是在离开管理一线多年之后，他 发现了星巴克隐藏在辉煌业绩下的衰落端倪，寝食难安。 2008 年舒尔茨出人意料地重返首 席执行官一职，用一系列令人叹为观止的变革以及一如既往的坚守，重塑星巴克灵魂。这是 一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事，戏剧性的内幕超乎一般想象。星巴克重 新面对不一样的时代现实，用理性管理再次成功赢得顾客的感性依赖。数十年来，星巴克一向被认为是最佳雇主，它使得股东和雇员丰衣足食、安享繁荣，是 美国第一家为临
2、时工提供全面医疗保险和临时工股票期权的企业。星巴克的年收入额已超过 百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务。2000年，创始人霍华德舒尔茨从CEO的位置上退了下来，担任董事会主席，此后不 再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性战略扩张策略。随后几年里，星巴克不断扩建门 店，自信心膨胀，股价暴涨，当然，销售利润额在每个季度都有所增长。然而直到有一个季度，这一切突然都停滞了。2007 年2月 23日备忘录泄露风波：星巴克正在走向失败2007 年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，他们忽略了公司运营，对公司的 核心价值也不再那么重视了。这无法归咎于某
3、项决议、某个策略或是某个人。衰败发生得安 静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议， 一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。2007年2月的某个早晨，舒尔茨怀着沉重的心情独自坐在桌旁，以董事会主席的身份 给星巴克最资深的领导团队写着一份备忘录。过去的 10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足 1000 家发展到 13000 家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不作出的一系列决策，忽略了星 巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。在当时看来，大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响
4、消费者的体验。但很不 幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。舒尔茨原来任职于一家叫星巴克的咖啡公司，1986年4月离开后创建了 天天咖啡馆， 16个月后就收购了前雇主，在保留 天天经营模式的同时，重新沿用了星巴克的名字。到 2000 年时，星巴克看上去已经实现了他坚信的梦想，使数百万人与咖啡的关系更加紧密， 提供了难能可贵的 第三空间 。于是舒尔茨开始放权，决定离开监督公司日常经营的岗位。在感到安逸的同时，他也被 排斥在外，感觉自己就像一个局外人。尤其是吉姆唐纳德担任CEO之后，他们的关系日趋 复杂和紧张。现在他左右为难。一方面，希望支持吉姆唐纳德的决策，稳步实现增长目标，另
5、一方 面，看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让他非常困扰。2006 年，星巴克的表现略逊，顾客在门店的消费额开始减少。到了2007 年夏，门店 交易增长率放缓，低至历史最低水平。那一年，股价跌了 42%。在巡视世界各地星巴克的数百家门店后，舒尔茨注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特 质的流失。于是在备忘录中，舒尔茨写下了心中的忧虑。我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们 也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣我们的确得到了新鲜烘焙的袋装咖啡，但付出了什么代价?香味的丧失也许这是我们 门店曾拥有的最有力的非语言标
6、志;也失去了星巴克人现场为顾客展示咖啡从新鲜原豆被研 磨成粉的过程，我们的门店与星巴克秉承的传统再一次被割裂开来。我们迫切需要回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为让顾客再次光顾星巴克作出必 要的改变，我决不允许我们或者我自己被淹没在平庸的海水里，这对不起多年来辛苦的努力， 我绝对做不到。20年来我一直强调，我们的成功不是命中注定的，现在这句话应验了 让我们回归核心精神吧。”最后，他为邮件冠上标题星巴克体验的平民化”，在2007年情人节，发送给了吉姆唐 纳德和他的团队。他希望自己的深切恳求能够带来一次真诚、启发性的会谈，能够促进大家 反省并回归星巴克的核心。但事与愿违，这份备忘录引起了轩然大波
7、。当年 2月 23日星期五，舒尔茨正坐在桌前，忽然一名同事进来，用惊异的眼光看着他 说：备忘录泄露了，被发到了网上。”这一消息让他惊慌失措。舒尔茨意识到，在这个时代，没有什么是机密的，这是新的现实。不论星巴克是否存在，时代都在变。舒尔茨知道他们不能守着门店做井底之蛙。第二轮 挑战仿佛一触即发。但是舒尔茨还不知道应该从哪里做起，但是必须做点什么。因为如果管 理层忽略了那些也许会动摇公司根基的因素，那么这个公司就要付出代价，星巴克也不例外。2007 年夏发难三明治：星巴克该满足顾客需求还是遵循舒尔茨的感性直觉备忘录泄露的几个月后，星巴克公司内部有了更多的公开讨论，讨论是哪里出了问题。 令舒尔茨宽慰
8、的是，最终大家达成了共识，人们一致认为公司为了顺应史无前例的规模增长 而做出了太多的让步。星巴克终于挣脱了束缚，承认将自己带入了恶性循环，太看重销售增速，却忽略了正在 出售的产品。甚至每天能开 6 家新店，每个季度，星巴克人都在华尔街和公司内部的重压 之下追求同店销售额的增长，即现有门店相比去年同期的销售额增长率。到了 2007 年夏天，舒尔茨已经无法表达自己对西雅图高管们的失望了。他不得不亲自 去与门店经理、区域经理、地区经理以及咖啡师面谈。对他而言，最能深刻表现星巴克是怎 样背离传统、丧失魔力的例子是早餐三明治。星巴克最早开始销售三明治是在 2003年。多年来他们尝试了许多品种，从贝果三明
9、治 到 2006 年推出的香肠、火鸡培根以及火腿配英式麦芬，它们中大多夹有奶酪。舒尔茨明白 为什么三明治具有商业意义。多年以来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的食品走进星巴 克，或者在星巴克买一杯咖啡带去别的地方，或者干脆在他们解决早餐的地方买上一杯其他 品牌的咖啡。因此，三明治应运而生，它们带动了销售、增加了利润，也刷新了同店销售。 不过直到有一天，舒尔茨产生了坚决抵制提供加热食品的想法。他的确鼓励革新，但绝不期 望顾客是为星巴克的三明治而来的。无论店中飘着多么丰饶馥郁的咖啡香气，也会被烧焦的 蒙特利杰克干酪、意大利干酪以及最让人厌恶的切达干酪的味道所掩盖。这些味道大大地影 响了咖啡的魅力，
10、烧焦的奶酪味有何魔力可言呢?舒尔茨无法再忍受了。早餐三明治成为体现星巴克偏离核心业务的经典案例。让三明治滚出去!”舒尔茨直截了 当地告诉当时星巴克全球产品部门的负责人米歇尔盖斯。一个小时后，CEO吉姆唐纳德告 诉米歇尔，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。公司最高层中关于三明治业务的分歧越来越大。对这一分歧的争论不亚于对那份备忘录 的讨论，也许比那还要更激烈。最直接的问题就是，星巴克应该满足顾客的需求还是遵循舒 尔茨的感性直觉。让舒尔茨挫败感加深的现实是，三明治不是唯一损害星巴克门店文化精髓的东西。此外 还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机，这个清单变得越来越长。如此 多的负
11、面因素综合在一起，终将拉开公司毁灭的序幕。2008年 1月7 日 重新出山：上任三把火2007 年的财务状况对公司来说其实并不算糟糕，但星巴克内部的问题、严峻的经济环 境以及新竞争者的崛起，所有这些都对公司的财务和品牌造成了冲击，都暗示着艰难时代的 来临。创始人的眼光是独特的。我熟悉企业得以创建的每个要素。我们知道什么是有雄心壮 志的公司，并且创建它要求具备些什么。收购星巴克20年后，我感觉自己像一名卸任船长 只能眼睁睁地目睹自己的船舰沉没，为了使它浮在水面上，我条件反射般地坚持让三明治从 星巴克的菜单上消失，可我的努力更像是堵住一个洞的苟延残喘，还有那么多的洞会渗入水， 导致我们下沉。 20
12、07 年秋天，在我写备忘录的 6 个月后，我没有看到公司或是门店的任何 实质性改变。随着日子一天天流逝，我的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧，我害怕星巴 克最终失去了重拾魔力的机会。就是在这时，我开始认真地考虑，是否有必要再次担任首席 执行官。”一霍华德舒尔茨星巴克长期以来的表现都非常优秀，以至于他们那一季度所公布的令人越来越失望的消 息，比如门店客流量的减少、老顾客流向星巴克竞争者那里以及利润率的萎缩，这都令华尔 街忧心忡忡并加大了监察力度。在 2007 年 11 月，看着屏幕上不断滚动的数据，舒尔茨连 连摇头，他失望地看到报表上的数字跌到了星巴克历史上从未有过的低点。2007年 12月 末
13、，舒尔茨同家人一起到夏威夷度假，但考虑到新的一年中他将要做的事，一点儿也轻松不 起来了。他秘密组建了一个小团队，以帮助自己实现复出，重新担任CEO。非常幸运的是， 他在夏威夷遇见了戴尔公司的创始人迈克尔戴尔，他们是多年的朋友。巧的是，11个月之 前他刚刚重返戴尔公司再次担任总裁，取代了那个他亲自选定的领导公司两年的前任总裁。 两人的境遇有着不同寻常的相似之处，虽然各自的业务风马牛不相及，但是这位回归的创始 人，对舒尔茨可能的前景有着独一无二的洞察力。他向舒尔茨讲述了一年前在戴尔公司所做 的一系列工作，并毫无保留地分享了帮助他成功实现交接的文件资料。在过去的两年中，舒尔茨一直在观察和分析星巴克的
14、错误，因此将它引上正轨就变得容 易多了，对此他早已有了想法。星巴克需要重燃顾客的热情，以更高效的组织结构取代现在 的团队;放缓在美国本土的增长速度，实现持续发展并重整国际市场发展，将重点放在诸如 中国等新兴国家;还需要关掉一些门店，不过还不确定具体的数目。然而，就在舒尔茨开始 对星巴克的未来有了大体构想时，它的现状引发了舒尔茨极大的焦虑。星巴克糟糕的日常销 售报表显示，与去年同期相比，销售额在减少，而且以两位数的幅度在下降。 2007年12 月2008 年的第一个财务季度即将结束，舒尔茨知道星巴克不会实现预期的收益。 自己必须回来重新担任首席执行官，重新执掌这个刚刚度过自上市以来表现最糟糕的
15、3 个 月的公司。2008年1 月7日，就在舒尔茨宣布回归的同一天，华尔街日报头版头条报道了麦 当劳进军咖啡市场的消息，并分析了其可能对星巴克造成的影响。当时，只有 800 家麦当 劳的特许经营商在美国经营浓缩咖啡，该产品将很快进入麦当劳在美国的 1 4000多家连锁 店，并投入了 1 亿美元开展大范围的宣传活动。麦当劳也重新筹集了 10亿美元以改建它的 众多门店，创建它宣称的麦咖啡(McCafOs )连锁店。星巴克的病源并不是麦当劳或唐恩都乐(Du nkin Do nuts)的竞争。然而，随着经济状况 持续对消费造成压力，麦当劳无疑会充分利用自身便利的经营模式和低廉的价格。尽管星巴 克认为自
16、己咖啡的品质和咖啡饮料截然不同星巴克有自己的咖啡产地以及烘培工厂，而 麦当劳和唐恩都乐则是把这些都外包了出去。当天，星巴克公布了即将着手开展的三项战略 革新：首先，星巴克需要改善它在美国本土零售业的现状。美国本土门店的收益在全部收益中 所占的比重很大，在2007年大约占到了70%，其表现对全球门店起着示范作用。为此，星 巴克要立即放缓过去迅速开店的步伐，还要经过评估关闭一些表现不佳的门店，这将是戏剧 性的一幕。与上述相比，舒尔茨的第二个战略重点更难以捉摸但同样重要：星巴克将重燃顾客对自己的 依恋之情。与其他出售咖啡的零售商不同，星巴克品牌的特点在于能让顾客自步入店门时就 拥有独一无二的体验咖啡的香味，星巴克的社会责任感，顾客与咖啡师们如家人般亲密 的关系，顾客为购买星巴克的高品质咖啡并承担了社会责任而感到自豪。重新将星巴克的这 种体验带给顾客将使其与其他竞争者区分开来。
