绩效考核方案10篇

《绩效考核方案10篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核方案10篇（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩效考核方案 10篇绩效考核方案 10 篇为了确保事情或工作有序有效开展，预先制定方案是必不可少 的，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。那么大家 知道方案怎么写才规范吗？下面是我整理的绩效考核方案 10 篇，仅 供参考，希望能够帮助到大家。绩效考核方案 篇 1一、考核实施目的：1、提升物流部管理水平，帮助员工改进工作方式，提高工作绩 效。2、有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观 了解和公正评价。3、作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。二、适用范围：公司物流部门全体（大车）司机人员。三、考核内容：1、司机岗位工资制：司机人员工资实行月薪制，每月工资650

2、0 元。2、司机岗位工作流程标准化，对关键违规项目进行处罚。（参见 附表 1）1）处罚由车队队长或调度提出，由物流经理核准执行，书面通知 当事人，当事人接到通知后有5 天时间向物流经理提出申诉。2）对合理处罚的，继续执行；对错误处罚的，将作为队长、调度 工作绩效考核依据。3）所有乐捐款，作为部门基金（聚会、奖励等）使用，由财务部 暂存。4）所有罚款金额从工资中扣除或要求执行额外的经济赔偿。5）所有处罚均由车队队长记录在员工档案，详细记录违规过程和 处罚结果，作为绩效考核的参考依据。3、实施司机绩效考评：（见附表 2）1）每季度考评一次，物流部调度、车队队长分别考评，计算平均 分；2）季末评分前

3、3 名（含并列）者，每人奖励800 元。3）季末评分后5 名（含并列）者，每人乐捐300 元。4）连续 4 个季度排名前 2名者，奖励1000 元，并可晋升为副队 长。5）连续2个季度排名后3 名者，公司有权给以辞退处理。4、设立多项奖励条例，对表现优异的司机人员进行表彰和激励。 （附表 3。）1）所有奖励均需由车队队长提出，经物流经理审批后上报总经理 批准执行。2）除工龄工资外所有奖励均会议宣布，张榜公示，现金形式兑现。3）所有奖励均记录进司机个人档案，作为岗位晋升的评判依据。绩效考核方案 篇 2一、目的1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重 点。2、使公司对客服组工作进行

4、合理掌控并明确考核依据。3、鼓励先进，促进发展。二、范围网店客服组三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进 行考核，考核实施时间为 20xx 年 6 月 7 日起。四、考核内容和指标（一）考核的内容1、服务类旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率） 订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平 均客单价）其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）2、管理类 公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。（二）考核指标数据来源1、相关绩效软件实时监控。2、对客服组进行抽访问。（三）考核指标 网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为 100 分。五、绩

5、效考核的实施1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及 考核内容如下表所示。考核者权重考核重点被考核人本人 30%工作任务完成情况店长 70%”工作绩效、工作能力 工作协作性、服务性”六、考核结果的运用1、每月评比综合排名第一名，奖励100 元；综合排名最后一名， 提成中扣 100 元。2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后 原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整 改方案。3、连续 3 个月（季度）评比综合排名最后一名，考虑调岗。 绩效考核方案 篇 31. 在执行绩效考核前，你需要先对公司各个层级进行相关的培 训，统一员工及管理者们的思想，

6、为什么企业需要绩效考核的重要性 需要让管理者们和员工理解，帮助减少推行考核时产生不必要的阻 力;2. 避免不合理的分工，合理设置岗位职能，确立考核与工作利益息息相关的机制，而不是让人感觉绩效就是用来扣工资的;3. 开展工作分析，制定企业KPI标准，避免资源浪费，真实可行 的 KPI 指标是做好绩效管理的重要关键，制定时考虑以下这些要点：1）将企业年度的经营目标分解到其他各个部门的考核目标和指 标，再细化到各个岗位的考核指标;2）采取公开公正的考核制度，奖励或惩罚都需要部门领导与当事 人的确认;4. 以每周或每月检查考核实施的结果，公布各个部门的 KPI 完成 情况，肯定员工的好成绩并根据考核结

7、果不断调整考核方案，不断改 进指标的不足之处，以不断提升的方式来促进绩效考核业绩的上升是 推动企业进步的终极目标。绩效考核方案 篇 4一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正， 过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无 关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需 要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意 见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通， 七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期

8、内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期 的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼 顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况， 根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。 上半年考核时间为 7 月

9、1 日15 日，下半年考核时间为次年 1 月 1 日15 日。2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考 核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180 度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核） 的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分 别为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合 素质（管理能力、执行

10、能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟 通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的 最后得分。1、经营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放 等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等 指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应 收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据; 其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。权重占总考核的 80%考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业发展规划及实施方略 企业

11、发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重 占总考核的 10%考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为 10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设 员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综 合素质的提升程度；权重占总考核的 5% 考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负 责人评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质 综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉 洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核

12、的5%考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法 进行；权重分别为 10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总 考核的 5%，有一项任务按要求完成加10 分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为 10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组 成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统 内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质 （专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意

13、度）、 上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得 分。1、集团公司总体经营指标完成情况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险 缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占 40%， 副经理考核权重占 30%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重 占 30%，副经理考核权重占 35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、 90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方

14、略是指被考核者是否能够站在集 团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权 重占总考核的 10%考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为 10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设 直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖 业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占 10%，副经理考核权重占 15%考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结 合的办法进行；权重分别为 10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素质 综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创 新

15、能力、客户满意度；权重占总考核的 10%考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取 自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重 占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10 分，依次累加。 注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为 10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分 别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业 务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、 工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被 考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险 缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的 20%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督