平衡计分卡的应用

《平衡计分卡的应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡的应用（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、平衡计分卡的应用平衡计分卡对我国的大多数企业来说还很陌生。平衡计分卡要在我国得到 广泛应用，还有一定的距离，也有很大的难度。但是，平衡计分卡在我国有着广 阔的应用空间和巨大的发展潜力。首先，战略管理已经在很多企业中得到高度重 视，作为战略管理基石的平衡计分卡必将越来越受到关注。其次，很多企业已经 意识到，人是企业成功的关键，作为人力资源管理重要工具的平衡计分卡必然会 越来越引起重视。在此，预算管理已经在很多企业中展开，预算管理的相关理论 和实践为平衡计分卡的应用提供了一定的借鉴。此外，计算机信息系统在企业的 逐渐普及也为平衡计分卡的应用打下了良好的基础。因此，平衡计分卡在我国企 业中的推广指日

2、可待。在这一部分，我们首先利用平衡计分卡将战略管理、预算管理和人力资源 管理融进企业的综合业绩管理循环中，展示平衡计分卡应用的基本程序以及平衡 计分卡在企业管理中的综合作用。然后，我们将以企业整体平衡计分卡的指标设 计为例，具体示范平衡计分卡指标的设计思路。我们希望通过这一部分内容，为 平衡计分卡在外国企业的应用起到提示思路、抛砖引玉的作用。企业综合业绩管理循环平衡计分卡的应用是一个从最初设计到日常记录再到期末评分并不断修正 的过程。我们可以通过这些环节，将企业的战略管理、预算管理和人力资源管理 都融合进来，构成一个基于战略的、全面的、立体的企业综合业绩管理循环。1、衡计分卡的最初设计平衡计分

3、卡的最初设计是平衡计分卡应用中至关重要的环节，是以后各环节 的基础。平衡计分卡最初设计的是否科学，是日后能否顺利实施、能否充分发挥 效用的关键。平衡计分卡的最初设计是一项十分庞大的工程。从企业整体平衡计 分卡的设计到内部各个团队以及员工个人平衡计分卡的设计，需要企业上下投入 大量的精力和时间。（1）企业整体平衡计分卡的设计明确企业使命。企业的使命就是企业的根本任务，具体是指企业在社会 中起什么作用和如何起作用，它包括企业哲学、企业宗旨和企业远景。企业哲学 是企业文化的高度概括。企业宗旨是企业的长期生存和发展意识。企业远景则是 根据企业哲学和企业宗旨所描述的企业长期的发展方向和蓝图。制定企业发展

4、战略。企业发展战略是根据企业现实外部环境和内部条件 制定的企业发展的长远和整体规划，是对企业未来发展的一种全局性谋划。企业 发展战略是由企业现状（企业是什么）通往企业使命“企业应该是什么”）的必 由之路。确定战略目标。战略目标是企业为了最终实现使命，依据战略规划，在 一定时期内的奋斗目标。管理大师德鲁克说过：“战略目标不是一种抽象，而是 行动的承诺，同时也是衡量业绩的依据。”因此，战略目标就是企业一定时期的 业绩目标。设计整体平衡计分卡。将企业一定时间内的业绩目标用具体的结果指标 和标准予以表述，进而将这些结果指标和标准分解为相应的动因指标和标准。这 所有的结果指标和动因指标以及各自的标准就构

5、成了企业整体的平衡计分卡。设 计企业整体平衡计分卡的过程，为企业一定期间的预算编制提供了流程和数据的 支持。（2）内部团队平衡计分卡的设计将企业的战略目标进行层层分解，确定各个内部团队的业绩目标。根据内 部团队各自的业绩目标，结合企业整体平衡计分卡中的相应指标和标准，确定 各个内部团队的结果指标及标准，进而将结果指标和标准分解为相应的动因指标 和标准。这些结果指标和动因指标以及各自的标准就构成各个团队的平衡计分 卡。这个目标分解和指标分解的过程，同时有助于将企业预算分解到各个团队头 上。（3）员工个人平衡计分卡的设计将各个内部团队的业绩目标作进一步的分解，确定每一步的分解，确定每个 岗位的职责

6、。根据每个岗位的职责，再结合团队平衡计分卡中的相应指标和标准， 确定每个岗位业绩员工个人的业绩指标和标准（对员工个人通常不再区分结果指 标和动因指标）。这些业绩指标和标准就构成了员工个人的平衡计分卡（预算通 常不需要分解到个人的层次）。由上面的程序可见，平衡计分卡最初设计的过程同时就是企业制定战略的过 程、编制预算的过程以及设定业绩目标的过程。上述平衡计分卡最初设计的过程可以用图2简单的示意。另外需要说明的是，不管是从企业战略目标到团队业绩目标再到岗位职责的 分解，从整体平衡计分卡指标到团队平衡计分卡再到个人平衡计分卡指标的分 解，还是根据各自目标设计各自指标的过程，都不可能一次成功，而需要不

7、断反 复，多次推敲。因此，这些程序都不是单向的流动，而是双向的循环。2、平衡计分卡的日常记录平衡计分卡日常记录指的是，在业绩期间，随时将那些为计算平衡计分卡 指标所需要的数据资料记录下来。这种日常纪录是期末进行评分的基础，但是期 末评分并不是日常纪录的唯一作用。通过平衡计分卡的日常纪录，使企业高层领 导随时关注企业的总体营运状况，使团队管理者则随时关注团队的运作情况，使 员工个人随时关注自身的行为。这种关注，使企业上下随时对战略的实施情况、 预算的执行情况、企业整体或内部团队或员工个人的业绩情况进行监控和调整。这样就可以避免平时混沌，到了期末才进行一次大盘点的局面。期末盘点虽然能 总结经验教训

8、，做到“亡羊补牢为时未晚”，但是羊毕竟已经亡了。我们何不随 时关注牢的坚固状况，及时修缮，让羊不亡呢？平衡计分卡日常的数据资料记录是一项非常繁琐的工作。少数数据资料能 从现有的会计信息系统和管理信息系统中获得，绝大部分却不能，尤其是非财务 数据以及低层团队平衡计分卡和个人平衡计分卡所需数据。因此，企业必须组织 人力物力开发并及时更新相应的信息系统，只有这样才能为平衡计分卡的日常记 录创造条件。平衡计分卡记录战略实施预算执行业绩控制平衡计分卡设计战略制定预算编制业绩目标平衡计分卡修正 战略反馈 预算修订 业绩调整平衡计分卡评分 战略检查 预算考核业绩评价-员工激励图3企业综合业绩管理循环3、平衡

9、计分卡的期末评分平衡计分卡的期末评分指的是，到了业绩期间结束时，计算平衡计分卡的各 项指标，与预定的标准进行对比，并依据事先确定的方法给出评分，根据评分对 整个期间所作的总结。这种总结不仅仅是业绩评价的过程，同时还是检查战略是 否实现的过程，是考核预算是否落实的过程。这种总结也不仅仅是为了得出一个 简单的结论，在得出结论的基础上还要进一步分析造成结果的原因，为以后期间 指明方向。业绩为什么好或者为什么不好，是哪些环节、哪些层面、哪些行为的 功劳或过错，今后要怎样去发扬或避免？战略目标为什么实现了或者 为什么未能实现，在战略实施过程中有哪些经验或教训，今后应当怎样吸取经验 教训、保障战略的顺利实

10、现？预算为什么落实了或者为什么没有落实，在预算执 行中有哪些好的现象或出现了什么偏差，今后应如何保持或纠正？通过这一环 节，不仅为过去作了诊断，而且为将来做了提示，为企业良性循环打下了坚实的 基础。另外，业绩评价的结果还应当与员工的报酬、升迁、培训等挂起钩来。企 业应当形成一项科学透明的奖惩制度。只有当业绩结果与个人利益（物质利益和 精神利益）密切联系时，员工才会积极地去改善业绩。当每个员工都积极地去改 善业绩时，团队就会充满活力，企业就会蓬勃发展。4、平衡计分卡的不断修正平衡计分卡在应用过程中可能会暴露出存在的问题，需要及时更正，并且随 着环境的变化，平衡计分卡也需要不断更新。因此，平衡计分

11、卡在最初设计出来 以后，并不是一成不变的，在应用过程中要不断地对他进行修正。当然，平衡计 分卡的修正不能随意进行，应当有严格的程序。只有这样才能保障平衡计分卡的 严肃性。对平衡计分卡进行修正，说明当初设计的平衡计分卡存在着不合理或不 适用的地方，那么当初设计平衡计分卡所依据的战略也就可能存在着不完善或不 合时宜的内容，依据当初的平衡计分卡采取的业绩行动也就可能得不偿失。因此， 在对平衡计分卡进行修正时，如有必要还应当同时对战略进行反馈，对预算进行 修订，对业绩行动进行调整。以上四个环节构成了完整的企业综合业绩管理循环。在这个业绩管理综合循 环中，有机的融入了战略管理、预算管理和人力资源管理的内

12、容，是一个丰富的 管理体系。这样多种管理的有机融合，能够增强企业管理综合性、整体性、还能 够避免管理的重复和资源的浪费。图4现代企业营运的关键因素总之，企业借助平衡计分卡进行的综合业绩管理循环，是一个各种管理相互 融合、各个环节相互渗透的循环。企业综合业绩管理循环的流程如图3所示。企业整体平衡计分卡的设计思路正如前文所述，平衡计分卡的设计必须量体裁衣。各个企业的情况各不相同， 所以平衡计分卡的设计只可能借鉴，不可能照搬，更不可能有一个普遍适用的模 板。对团队平衡计分卡和个人平衡计分卡来说，更是如此，因为内部团队和员工 个人的具体情况千差万别。因此，这一部分我们只以企业整体平衡计分卡为例对 平衡

13、计分卡的设计思路作一个示范。要为企业整体设计一张平衡计分卡，首先必须清楚企业营运中的关键因素。 企业营运中最基本、最直观的因素是核心经营过程，即企业内部的基本业务和流 程。但是，在内外环境瞬息万变的今天，只局限于核心经营过程将会使企业落伍 直至被最终淘汰。因此，现代企业营运必须站在战略的高度去把握和协调，只有 这样才能保持营运的整体性、灵活性和适应性。在告别了卖方市场的“黄金时代” 以后，企业只关注价值创造而不关心价值实现的传统做法已经行不通了。不被市 场认可的价值不具有真正的价值。只有满足了顾客的需求、体现了顾客的偏好， 企业的价值才能得以实现。因此，现代企业营运必须始终以顾客的需求和偏好为

14、 导向。随着知识经济的到来，“机器主宰”的时代以一去不复返了。物质资源的 重要地位正被人力资源和技术资源所取代。高效率的人员这种活的资源和先进的 技术这种无形资源成为现代企业营运成败的关键。综上所述，现代企业营运的关键因素可用图4简单的予以表示。战略是一种管理方略，它是对企业经营的总体把握，它凌驾于其他因素之上 又渗透于其他因素之中，以其他因素作为基础和载体。因此，这里我们重点关注 企业的核心经营过程以及与之密切相关的顾客，技术资源和人力资源因素。核心 经营过程是企业的价值创造过程；顾客关系着企业价值的实现；技术凝聚了企业 长期的价值积累，并将在今后的持续经营中得以体现；而人力资源是核心经营、

15、 顾客和技术三大要素的最终落实者，它是所有价值的操纵因素。这四个因素构成 了企业完整的价值链。企业的营运实际上也就是价值链流动的过程。通过价值链 分析，我们可以了解企业的营运概况，指出企业管理的关键，从而为综合业绩管 理指明方向。企业的价值链可以用图5清楚的予以反映。人力资源价值握如-一作为企业综合业绩管理载体的平衡计分卡必须涵盖企业营运的关键因素，因 此除了传统的财务内容而外，还应当包含顾客、核心经营过程、技术资源和人力 资源几方面的内容。我们将这几个因素分别定义为顾客层面、核心经营层面、研 究开发层面和人力资源层面，加上传统的财务层面，构成一张包含五个层面的平 衡计分卡。各个层面又有结果指

16、标和动因指标之分。所谓结果指标是指直接反映 每层面业绩结果的指标。而动因指标则是反映那些驱动业绩结果因素的指标。结 果指标和动因指标是相辅相成的；没有业绩动因的结果指标不能表明如何才能得 到结果；而没有业绩结果的动因指标则没有目标和方向。结果指标简洁明了，并 且在各企业之间具有一定的借鉴性，因此下文将为每个层面设计一些具有代表性 的结果指标，以供各企业参考。动因指标由于是落实到具体行动的细分指标，不 同的企业差别很大，因此文中只能对考虑的方向进行粗略的提示，具体指标有待各 企业根据具体情况进行设定。1、顾客层面在市场经济中，市场是企业的命脉。在买方市场下，顾客是企业的上帝。有 了顾客，企业创造的价值才能实现，企业才有生存和发展的空间。因此，要发现 企业的价值和寻找存在的问题，必须首先从顾客的视角来评价企业。（1）结果指标顾客满意度。顾名思