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1、专业承包及劳务分包管理办法文件编号： *2011-07受控状态：受控分 发 号： 2011-007编制： 文件编制小组审核：批准：发布日期： 2011 年 1 月 1 日 实施日期： 2011 年 1 月 1 日前 言1/39我国现状工程承包领域的总分包模式，已经历二十多年的发展，已建立起以总承包单位牵头负责，专业分包分担专项(业)工程、劳务分包提供劳力的管理体系。在整个项目的实施过程中,往往会有多家专业分包单位、劳务分包、设备制造单位、材料供应单位和其他专业单位共同协作，分包单位数量庞大，因此作为总承包施工企业，我公司的核心工作就是要组织、指导、协调、管理各分包单位，监督分包单位按照总包单位
2、制定的工程总进度计划来完成其工程和保证工程质量和安全，使整个项目的实施能够有序、高效地进行；与分包单位订立严密的分包合同，促使项目有序推进。为了满足建设单位工程质量、安全文明的要求， 确保顺利完成各个工程的施工任务， 针对分包单位特点和固有的特性，我公司根据多年的施工经验及现行的建筑法律、法规，对分包体系下专业分包和劳务分包的现状分析， 制定我公司对专业承包及劳务分包管理办法、细则。2/39专业承包及劳务分包管理办法一、分包单位的选择（一）选择分包单位的时机投标前选择分包单位 ,也可以在中标后选择分包单位,各有利弊。1 、标前选择分包单位在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技能的分项
3、工程 (如地基加固、钢结构、外装饰等 ),这祥在投标时 ,联合相关专业分包单位能够增强我公司的竞标实力,也可以通过向分包单位广泛地询价而稳固报价 ,从而增加中标的概率。2 、中标后选择分包单位中标后选择分包单位，全部价格和合同条件已经明确,在这个前提下可以十分详细地与分包单位逐项单位务谈判,但开工在即或施工过程中再选择分包单位往往造成分包单位在短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包单位是十分困难的。（二）选择分包单位需要考虑的因素1 、技术、经济资源的互补性3/39总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总承包的管理协调和市场开拓能力以及分包单位的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝
4、码。只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本,这祥双方合作才可能产生经济效益,分包单位的低报价可以降低总包单位的风险压力保证其获得足够的管理费和利润,而与竞争实力强的总包单位合作 ,也是分包单位工程来源的稳定保证。2 、分包单位的运营及以往的业绩企业的运营情况对合作伙伴的选择非常重要。 要求打算长期合作的分包单位和总承包单位在战略经营、组织及企业文化上应保持和谐。要核查分包单位财务状况和施工设备以及技术力量等,一般通过这些可以看出分包单位的施工能力,在财务上主要要认真核查分包单位提供的近几年的财务报表,研究其资金来源和筹资能力、负债情况和经营能力。一个分包单位在过去年度里的经营状况往往
5、成为总承包单位考虑是否选择该分包单位作为长期合作伙伴的重要因素。总包单位应该认真审查分包单位承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况,以往业缋良好的分包单位是总包单位的优先考虑对象。二、项目实施过程中对分包单位的控制与管理（一）工程项目控制监控和检测项目的实际进展 ,若发现实施偏离了计划 ,就应当找出4/39原因 ,采取行动使项目重新回到预计的轨道。项目计划是项目执行的基准 ,在项目的整个实施阶段,不论项目的环境如何变化,项目将进行怎祥的调整 ,项目计划始终是控制项目的依据,需对项目计划和项目资源进行仔细的分析和管理。（二）项目控制的基本原则在项目的控制过程中 ,项目管理人员应当注意以下几条原则
6、:1 、项目合同和计划始终是项目控制的依据无论是项目的总承包合同还是各项分包合同 ,都是为了执行项目而签订正式文件 ,它具有法律的效力 ,合同条款也是项目合作双方经过反复协单位之后确定,对项目进度、成本和质量要求都要有明确而详细的规定 ;而项目计划又具体明确了各项工作的细节、实施步骤和资源配置 ,并对项目未来的发晨变化进行科学预测,因此 ,项目的合同和计划是项目执行的基准,也是项目控制的基本依据。2 、对项目的执行进行即时的跟踪和报告项目不断在向前进展,而且时时刻刻都可能发生变化,因此 ,在项目执行的全过程中 ,即时监控项目计划的执行情况,对影响项目目标实现的内外部因素变化情况和发展趋势进行分
7、析和预测,并且对项目的进展状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告。这些记录和报告是项目控制和调整计划的现实依据,5/39在需要时可以提交各相关部门、项目班子进行研究、讨论,从而寻求适当的解决方案。3 、保持动态的项目控制过程项目控制是一个动态的过程,也是一个循环进行的过程。从项目开始 ,计划就进入了执行的轨迹。进度按计划进行时,实际符合计划 ,计划的实现就有了保证;实际进度与进度计划不一致时,就出现了偏差 ,若不采取措施加以处理,工期目标就不能实现。因此,当偏差发生时 ,就应分析偏差产生的原因,采取措施 ,调整计划 ,使实际与计划在新的起点上重合 ,并尽量使项目按
8、调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下 ,又有可能产生新的偏差 ,又需要按上述方法进行控制。4 、项目控制需要有一定的弹性影响项目实施的因素很多,这就要求在确定项目目标时应进行目标的风险分析 ,使计划具有一定的弹性,在进行项目控制时,可以利用这些弹性 ,缩短工作的连续时间,或者改变工序之间的搭接关系,以使项目最终实现预期的目标。三、对分包单位工程质量的管理为进行项目质量管理 ,必须建立相应的组织机构,配备人力、材料、设备和设施 ,提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。对于总承包项目除了按照本公司的质量体系中相关的程序文件严格进行各6/39个环节的质量控制外,在质量管理规划中 ,还需要特别
9、注意以下几个方面:（一）设计阶段各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范 ,首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性、重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施 ,并实行跟踪管理 ,直到符合要求。（二）成立专业的质量管理队伍在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包在公司内部组织工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、 设备的制造、 材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。具体而言 ,总包对分包的工程质量的
10、管理基本思路是根据工程的具体情况 ,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。 对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。（三）施工过程控制7/39项目管理理论的核心思想就是过程管理。只要过程能够控制好,按照项目功能要求完成了过程中的每一个环节,就必然能够得到期望的结果。施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。材料控制主要是各种材料合理堆放和产品标识牌。钢筋要按批次做试验,在尚未出试验报告前严禁使用。施工过程的监控把握关键点 ,如:钢筋直螺纹、冷挤压的连接,钢筋间距、
11、砼保护层、模板的支护等。因为总包对分包的工程质量负有直接责任,所以分包的单位工程必须接受总包的监督检查,每个分项工程完成后均按质检程序分级检查。四、对分包单位工程进度的管理在项目的运行过程中,各协作单位、各分包单位、各专业、各工种的各阶段工作都会出现不同深度的交叉或重叠，项目的进度管理将成为总包项目管理的重点工作之一。在总包提供的初始总进度计划基础上 ,各分包应制定本专业的进度计划并且上报总包,总包根据各分包的进度计划 ,调整修订总进度计划,然后分包单位再根据总包修改后的进度计划再次调整自己的进度计划,通过相互修改调整过程之后可以形成一个总包和分包都能够接受的总进度计划和分包单位进度计划,只有各分包都严格执行了总包最终制定的工程总进度计划,工程才可能实现合同约定的工期目标。8/39总包单位对分包单位的管理及各方配合好坏直接对施工质量产生影响 ,随着建筑功能复杂化,所以出现各工种之间的交叉、配合。如果前一道工序尚未完成就做下道工序或是下一道工序施工时破坏了已经完成的工作 ,都可能出现质量隐患。在总包提供的初始总进度计划基础上,各分包应制定本专业的进度计划并且上报总包,总包根据各
