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1、第四章制度与技术第四章 制度与技术管理合理化对于企业的运行而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。对于企业而言，谋求管理合理化的基本意义，应该是在于维持人与事的精简。王永庆王永庆先生曾言1：“管理合理化乃是创造企业运营绩效的根源，而利润则是营运绩效的结果，换言之，管理合理化是因，而利润则是果。”在王永庆眼中没有“合理化”管理就没有企业持续增长的经营绩效。因此，从具体的操作层面来看，长庚运营管理的精髓也正是在“开源”与“节流”上做足合理化的文章，从而达成为顾客创造“物美价廉”的服务
2、与产品的目的，这里要强调的是“物美价廉”，绝非“价廉物美”。“物美”是吸引与留住顾客，培养顾客忠诚度的首要因素，尤其在医疗服务行业，维护生命与健康的服务质量更为顾客所珍视。因此，“开源”“节流”是从策略与方式方法上求改善，为的是促进服务目标的达成。所谓开源包括通过开设分院、策略联盟、纵向整合、多元化经营、引进新医疗服务技术与项目等手段来扩大规模，达到横向拓展、纵向深化医疗服务市场的目的；同时通过合理资源分配，专业化分工，员工培训，提升员工的工作效能；合理的薪酬分配与晋升体系，激发员工工作热情与潜能，进而提升医疗服务质量、优化服务水平，进一步吸引与留住广大的客户（包括病人与健康人）；这些都是从医
3、疗服务的量与质上创造合理化的收入。节流则是通过科学有效的管理方式方法，杜绝一切有形无形的浪费；发挥规模经济效应；通过专业化分工与医师专勤，有效降低平均单位人力成本；运用创新的管理技术与手段，在保障和提升医疗服务质量的前提下，优化或是重组流程，精简人力、物力的投入，从而达到减少成本、费用支出的目的，这与时下热门的“精益管理”的理念如出一辙。开源与节流的合理化，需要组织机构对外深具前瞻性的战略视野，对内坚定不移且持续不断地追求管理的合理化。长庚的“合理化管理”，这里的“合理化”不是一个形容词，而是一个动词。王永庆先生指出，“所谓合理化管理就是合乎做人做事的基本道理，推行管理制度化，用管理的合理化来
4、实现合理化管理。”管理合理化的过程，是艰苦卓绝，永不停歇的过程。王永庆不断要求员工秉持“勤劳朴实”的实干精神，奉行“追根究柢”的钻劲，点点滴滴处求改善，永无休止地追求合理化，以“止于至善”的境界引领组织向“没有最合理”“只有更合理”的目标前进。王永庆先生曾用耕耘来比喻组织经营，但若论实际工作，他认为组织经营较耕耘加倍辛苦。因为耕耘会随着春耕、夏耘、秋收、冬藏的四季变换，工作有松有紧，有作有息，但经营则无春夏秋冬之分，不但随时随地皆须针对问题谋求合理化，还要持续改善，不断精进，以求至善之境。如此组织才能积聚实力，维系力量，持续强化、壮大2。要让每一个员工都能够自觉地投入到“点点滴滴追求合理化”的
5、过程中，王永庆先生认为在这个过程中需要依靠严密的制度，以求切实增强员工的“切身感”。为此，长庚严格落实三大核心制度：责任中心制度、目标管理制度与绩效管理制度，并以全面信息化为技术支撑与创新手段，以异常管理为工具，通过对异常的排查（即稽核检讨）与处理（即一系列由上至下、由下至上，卓有成效的项目改善），形成了一个环环相扣、循环推进的管理运作系统。此管理运作系统以精细化、标准化、系统化、信息化为显著特点。同时被鲜明的组织文化所渗透，组织价值观与管理理念通过这种不断地管理运作，深刻地影响着广大长庚员工的态度与行为，从而形成了其高度一致的组织文化。而这种强势的组织文化又进一步强化了长庚不断追求管理合理化
6、的组织行为，最终实现了其卓越的成本管控、高额稳健的营收。第一节 责任中心制度责任中心制度兴起于企业管理领域，已成为现代企业管理提高管理效率、激发组织活力、保持业务长期稳定发展的有效举措与重要方法。责任中心，是指组织机构内相对独立的具有一定管理权限，并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单位。本着管理上可分、责任上可辨、业绩上可考核的原则，组织将内部单位划分为单独的责任中心，授予一定的、合理的经营管理权责，并需制定责任中心的责任目标以及绩效评核与奖惩制度，绩效评核与奖惩都必须落实到个人，建立“切身感”。 长庚医疗体系早在20世纪70年代末80年代初引入责任中心制度，是台湾最
7、早将该制度成功应用于医疗行业的机构，其典型的形式即是分科经营制度。王永庆先生认为3，“实施各科责任制，其制度能够符合人性需要，各科医疗人员基于切身感，工作上都能自动自发，对患者提供周到的服务，科内各项事务点点滴滴追求合理化，做到没有浪费情形发生，凡此都是在符合人性的制度下所自然产生的机能”。一、责任中心的设置（一）设置条件长庚医疗体系规定责任中心的设置，需同时满足6个必要条件4： 明确划分各部门业务及职权； 对责任中心要充分授权； 建立健全责任会计制度； 制定绩效衡量标准； 合理的内部成本分摊机制； 设立奖惩制度激励员工及部门绩效。满足必要条件后，则需要根据责任中心的性质对其作分类设定，并编制
8、责任中心编码，建立合理的收入、成本归集，与成本分摊原则。（二）设置类别企业一般将责任中心分成四类： 成本中心：此责任中心主管无法对收入或利润负责，而仅对其所支出的费用或原材料成本或加工成本有控制能力，此类部门称之为成本中心，而该中心主管的任务就是控制费用与原材料或加工过程的成本在目标范围之内。 收入中心：收入中心的目标是增加企业产品或劳务服务的销售量与销售金额，以增加本中心的收入总额。此大部分为企业内的销售单位，专注于收入的提升，不对是否有利润负责。 收益中心：亦称为利润中心，此单位是一个产销合一的中心，对产品与劳务服务的销售及所发生的成本均有控制能力，该中心的主管及成员需要通过努力创造收入（
9、开源），执行成本控制（节流），财务绩效以“利润”来衡量。 投资中心：当责任中心主管除了对上述所列的成本、收入、利润负责外，更承担了整体营运资金的运作，并对运用的结果负责，即为投资中心。此中心具有更大、更灵活的自主权限，如一些营利性的连锁医院集团，各分院可视作投资中心，医院绩效有以投资报酬率来衡量。与企业略有不同，长庚医疗体系根据医疗服务的特点，将各附设医疗机构内部符合设置条件的各单位，根据是否能创造业务收入，分为收益中心、准收益中心和成本中心。 收益中心是直接为病人提供服务，且所提供的服务有价格，可辨识收入来源，直接产生业务收入，为直接部门，如各临床服务科室、检查室（抽血、化验、影像检验等）、
10、处置室（如透析室）等。 准收益中心，为间接部门，向直接部门提供服务，但服务项目及内容也可按市场标准定价，如洗缝课、供应中心（CSR包盘处置与供应）、牙科技工室，从某种意义上讲，此类部门能创造收入，它们的收入会通过转拨价的方式分摊记作接受服务的直接部门的成本。 成本中心，包括服务支持性的部门，如行政、后勤科室等；还包括直接为病人提供服务，但不直接获取医疗收入的单位，如病房、门诊、手术室护理组等（见图4-1）。成本中心仅负责掌管本单位成本费用的发生与控制，其绩效是评估实际发生的成本和预算或目标成本额的差异大小，若超额较大，则必须从其工作活动状况中加以综合评判。（三）设置数量一般情况下，医疗机构的责
11、任中心即细分到科室，但长庚医疗体系，只要是满足责任中心设置条件且利于运营管理的，则确立为责任中心，做到尽可能的精细化。精细化的责任中心定位，可以更精细地明确责任权利，为之后目标的层层分解与落实到位，绩效管理的精准有效提供坚实的基础。长庚医疗体系在台湾地区实际开放1.1万多张病床，近2万人的规模，截止到2011年底，它运作中的责任中心总数就有3821个，差不多平均56个人就是一个责任中心，几乎已经做到责任到人。为了提高管理效率，近4000个责任中心均采用编码方式定位，以便于信息化管理与会计报表的编制等。目前责任中心的编码为五位：第一位是院区别；第二位是性质别，如临床科部、行政职能部门等；第三位是
12、科系别，为各科处级单位；第四位为课、室及护理站级单位；第五位为组、分科级单位。如部门号“21311”代表基隆院区内科部肾脏科洗肾治疗室血液透析组。若血液透析组量体不断增大，长庚可能会将其分成A、B两组，那么责任中心也将会进一步细分。这近4000个责任中心就好比是长庚机体的细胞，它们在权、责、利的调动下各司其职，积极运作，并在目标管理与绩效管理的“指挥棒”下协调统一，为体系的整体目标而努力奉献。图4-1 医疗服务流程及组织部门分工二、收入归集与成本核算（一）收入归集对医院的收益中心而言，医疗收入包括门诊、检查、住院、手术、加护病房及其他治疗项目的收入，长庚医疗体系内，收入严格遵循“谁执行，谁收入
13、”的原则科学合理地归属到执行部门。具体来看，挂号费（包括挂号费与医师诊查费）依挂号科别归属该科收入；住院基本费（包括医师费、护理费、病房费）依签床科别归属该科收入；手术费以实际开刀科别归属此收益单位；麻醉费归属麻醉科；检验、检查费归属于实际操作单位；会诊费归属会诊科别；X光费归属放射部门，各单位自行检查部分则归执行单位，如心内科自行操作的心脏彩超检查，就直接归属心内科；伙食费归属营养部或福利课等。而药费收入不计入医师费，药费利润归属全院。举例说明，如某一位病人来心内科看门诊，挂号费100元，门诊诊查费212元，心电图检查150元，血液及体液葡萄糖测定50元，胸部X光片检查200元，总共花费71
14、2元新台币。这笔收入的归属，其中挂号费与门诊诊查费共312元归心内科，心电图检查150元归心电图室，血体液葡萄糖测定50元归病理科生化组，胸部X光检查200元归放射诊断科。这里对各类诊疗、检查项目的开单/批价科室是心内科，但收入的归集则是按照科室执行（见图4-2）。批价科别收费项目项目金额归属科别金额心脏内科31700挂号费G01-002100心脏内科31700312门诊诊查费G02-003212心电图M22-012150心电图室31720150血液及体液葡萄糖L72-314 50病理科生化组39220 50胸部X光X75-011200放射诊断科33D00200图4-2 长庚医疗体系门诊收入归
15、集范例资料来源：长庚医疗财团法人行政中心提供。但如果两个单位以上共同执行的收入，则是依各单位执行项目收费标准给予拆分或依协商的比例进行拆分。以体检中心为例，收费项目若由他科代执行则依照30%归体检中心，70%归执行科别；若为体检中心科别执行，则100%归入体检中心5。急诊医疗收入原则上归急诊部门。（二）成本核算医院成本核算是指对医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统的记录、归集、计算和分摊，根据医院业务活动特点和管理要求，按照医院医疗活动的不同对象、不同阶段、不同项目，做出有关的账务处理，计算总成本和单位成本，以确定一定时期内的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实成本
16、资料的一种经济管理活动。医疗机构的成本结构远较一般产业复杂，如每项医疗程序即包含多种作业，一家大中型医院所提供的医疗程序可高达数千种，且医疗服务流程涉及多个部门的相互协作，中后台部门的辅助与支持，因此，作成本核算时，必须将间接部门的成本按照一定的账务处理原则，分摊到接受服务的直接部门。由于医疗服务的特殊性，医院的成本结构具有间接分摊成本量大、用人成本高、固定成本高、作业种类多及复杂度高等特性。再加上医疗服务是典型的交互式协作模式，成本的分摊就非常复杂；且随着疾病谱变化、医学技术创新、医疗行为转变的加快，医疗服务成本结构、成本标准的变动也随之加快，这些都对成本的有效记录、归集、计算与分摊带来极大的挑战。下面就来介绍长庚的成本核算。1成本核算的
