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1、教师绩效考核案例分析一、绩效考核现状，绩效考核满意度在被调查的教师中，对绩效考核 结果满意的仅有6.5%，不满意的有 34.9%，16.7%的教师对考核结果非常不满意，34.4%的教师对考核结果的满意度处于满意和不满意的中间地带，对考核的认知存在较大的不确定性。绩效考核有改善工作的空间和必要。选择“一般”的教师对“没有满意原因”做出了选择。认为绩效考核指标没有量化的任课教师有34.4%，教师在填写绩效考核评价表时趋同的体验是考核指标难以定位到教师工作的具体表现，难以做出客观、 公正评价。教师的优秀之处，在绩效考核的指标中难以找到匹配的量化指标内容，不同程度上模糊了基本称职、称职和优秀之间的界限
2、。评价权转向了职权拥有者，给“领导说了算 (18.3%) ”留有太大的自由操作空间，造成教师认知方面的偏差，误导教师努力工作的方向，偏离了我们一直提倡并为之不懈努力的制度管理。有 17.7%和29.6%的受访教师认为考核维度和指标不全面， 考核维度中忽视了同事评价和学生评教在综合评价中的权重，没有实现绩效考核对教学管理的柱石作用。考核维度是否全面一定程度上决定了考核指标的全面程度，但是考核维度体现着管理者对绩效考核的管理思维和操作方式。绩效考核指标的普识性通过调查发现，知道绩效考核内容的任课教师有23人，占12.4%，知道部分考核内容的有77人，占 41.4%，剩下的 86位 ( 占 46.2
3、%) 被调查教师不知道具体的考核内容。 根据目标设置理论可知，目标的设置对教师的行为具有很强的导向作用，目标越清晰， 导向作用就越明显，清晰的目标是更容易实现的目标。部分知道或不知道绩效考核指标在一定程度上模糊了教师工作的努力方向。教师的努力一旦与学校的期望不一致，导致努力方向迷失，将严重挫伤教师工作的积极性。绩效考核结果反馈绩效考核结果反馈在绩效考核中起着关键的作用，在对考核结果知晓情况的调查中，知道自己考核结果的教师有18.8%，有时知道考核结果的教师占37.6%，不知道自己考核结果的教师占到被调查教师的43.5%。调查结果表明，知道自己考核结果的教师人数严重偏低，使考核行为严重脱离考核目
4、标和本质。教师不知道自己的考核结果，就无法知道自己工作努力是否符合教学目标的要求，无法知道自己工作中需要改进和坚持的内容。导致 54.3%教师不知道自己工作行为的优缺点。调查发现， 教师对同事绩效考核结果知道的有28人，偶尔知道的教师有57人，占30.6%，不知道的有 101人，占 54.3%。其中“知道”和“偶尔知道”的教师中多数是本年度考核结果为“优秀”和“良好”的教师。公平理论认为，教师常把自己的投入和产出与他人的投入、产出进行比较， 他们感到自己的评优比率与比较对象等同，则为公平状态， 教师会认为自己所处的环境是公平的。当教师感到这种比率不同或不知道自己同事的比率，而只知道他人的收益多
5、于自己时，就体验到“公平紧张感”。浙江省民办高职的绩效考核现状，只有15%的教师知道自己的考核结果。是很效考核系统难以发挥应有的功能。二、绩效考核有待优化明确绩效考核定位绩效考核的核心思想是要不断提升和改进学校、部门和教师三个层面的工作效率。考核、奖罚、晋升都是激励形式，不是绩效考核的最终目的，归根到底是要改进工作。一个完整的绩效考核体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成， 并形成一个全封闭的循环，是实现学校预期目标的重要管理通道。从学校和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平; 从教师个人
6、层面来说，通过教师和部门领导的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现教师技能的不断提高和绩效的不断提升。健全和量化绩效考核指标考核指标对考核结果有着决定性的影响，是取得什么样的考核结果的落脚点，指标的全面难产生公平感的。在对教师反馈途径的调查中发现， 领导告知的占 22.4%、同事告知的占 48.2%、自己查知的占 23.5%，通过其他途径获知的占 5.9%。这表明中层管理者中存在一定的自利性选择，为了规避工作难度， 选择报喜不报忧和降低反馈难度的反馈方式。 考核就是要发现问题， 改进工作方式，提高工作效率。发现问题，正视问题，迎难而上，解决问题是提高绩效的选择。目前各个高校存在的选择性反
7、馈，降低了反馈在绩效考核中的作用，使整个绩性和量化程度反映考核结果的真实程度，同时绩效考核指标设置要具有可操作性。全面性包括对岗位考核维度的全面性和单一维度指标的全面性 ; 量化的指标具有较强的准确性和可操作性。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的内容，采用详细的行为性描述方法，则可以进行客观的评价，减少考评者的主观判断，最终以绩效考核表的形式体现出来。实施全方位考核方式并科学分配绩效考核权重建立 360度绩效考核体系，绩效考核维度的全面性可以有效地弥补考核设置的缺陷，考核权重分配应遵循“相关方”
8、原则，依据利益相关程度进行权重分配。有效规避评价中的晕轮效应、居中趋势、松紧倾向等现象。教师绩效考核的利益相关方有系主任、教研室主任、教研室成员、学生、自我、教学督导等。其中与教学工作最相关的是学生，学生评教应该体现到教师整个评价中，并占有较大的权重。做好绩效考核的前期准备工作 明确学期或学年绩效考核目标后， 人事部门对系， 部级考核人员针对考核目标和考核指标进行培训， 系、部对下一级考核人员进行相关培训， 层层分配考核任务， 使被考核者清楚考核内容及权重， 强调考核中需要注意事项， 使考核双方有统一的思想认识。建立考核结果面谈反馈和申诉制度建立绩效考核的面谈反馈制度，规范反馈形式。 教研室主
9、任以单独面对面交流的形式将绩效结果直接反馈给任课教师，要坚持“对事不对人”的原则。面谈反馈包括三个方面的工作，一是根据客观的工作数据进行面谈，如出勤记录、工作量、学生评教数据，不要主观臆断，在事实面前便于沟通; 二是鼓励教师表达，实现双向沟通，增强反馈的有效性; 三是不要绕弯子，开门见山，体现反馈的坦诚和对事不对人的原则。有效的沟通是缓解教师内心压力和激发教师创造力的重要方式，学校要从制度的层面进行规定， 规避反馈的自利性选择。绩效反馈面谈在绩效考核中起着举足轻重的作用，没有绩效考核反馈， 就没有教师教学能力的提升和教学效果的改善。建立申诉渠道， 教师对绩效考核结果有异议， 通过面谈反馈不能解决的，可以向系、部上一级主管部门提出申诉。用科学的态度对待申诉，不能对申诉行为带有傲慢和偏见，要给教师一个自我评价的空间，充分体现高校人性化管理。绩效考核的核心思想是要不断提升和改进学校、 部门和教师三个层面的工作效率。 考核、奖罚、 晋升都是激励形式，不是绩效考核的最终目的，归根到底是要改进工作。一个完整的绩效考核体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，是实现学校预期目标的重要管理通道。
