现代通信运营企业的战略成本研究

《现代通信运营企业的战略成本研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代通信运营企业的战略成本研究（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页现代通信运营企业的战略成本研究1、成本理论分析 1.1成本的基本涵义 成本是为了取得可为某组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金或现金等价物。我们称现金等价物，是因为用非现金资源也可能获得所需的产品或服务，如企业可用设备去交换生产用原材料。在经济活动中有劳动力成本、设备成本、维修成本、折旧和摊销、原材料成本及财务成本等。 实际上，我们把成本看作是为获取既定收益而耗费的资源的一种货币计量。为了得到当期或未来收益，企业应该尽量使成本降到最低水平。因为在收益既定的情况下，降低成本就意味着企业经营效益更好，效率

2、更高。企业管理当局应确立以低成本向顾客提供等值或超值产品（服务）的竞争目标，从而形成企业的竞争优势。 1.2成本对象 通常，成本对象是指需要对其进行成本计量和分配的项目，如产品、顾客、部门、工程和作业等。 成本因创造未来收益而发生。对于一个企业而言，持续经营要求其收入必须一直大于费用，此外，企业的盈利还必须足以满足投资者的要求。价格必须高于成本，才能取得足够的收益，因而在这个意义上，成本和价格是密切相关的。 进一步讲，降低价格也能减少顾客支出而相对增加顾客的价值，而降价水平又与降低成本的能力密切相联。因此，一个企业了解成本状况及其变动趋势对其决策有重要意义。一般地说，了解成本是指了解某些产品或

3、服务对象的成本。因而，为确定各对象的成本而进行的成本分配，对企业经营决策或向领导机关、政府部门提供相关信息十分重要。 1.3成本的分类 从成本计算的角度来看，分类和定义的方法很多。例如，成本可进行如下的分类： （1）直接成本，即可以归属到某一特定部门和成本中心的成本；间接成本，即几个部门或整个企业组织共同分担的成本。 （2）可控成本，即企业有能力直接影响的特定成本；不可控成本，即在企业管辖权之外的决策所引发的成本，如由政府法令所引发的成本。 （3）固定成本，即在某一时间段（如一年）内通常不变的成本；可变成本，即在一定期间内，总量随业务水平不断变化的成本。 （4）制造成本，即生产产品时所发生的成

4、本；非制造成本，即与其它所有附属物活动有关的商业成本，例如与计划、设计、营销、运输、融资和服务有关的成本。 （5）产品成本，即与某一特定单位产品相关联的成本；期间成本，即仅与某一期间相关的成本，或与管理活动有关的费用。 上述这些成本分类可能会包括一系列相同的项目，成本分类是和成本在决策中所起的本质作用有关的，而且，它还可以在决策过程中帮助企业经营者确定应该选用哪些成本项目提供信息。 2、通信运营企业中的成本分析 20世纪90年代以来，有关战略成本管理的思想及相关方法得到日趋深入的研究，并被管理实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。下面就针对通信企业在市场经济中面临的形势，结合其生产经营活动的特

5、点，对于通信运营企业中的战略成本管理进行一种新的探索。 2.1战略成本管理思想 战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。与传统的成本管理相比，SCM具有以下特点： （1）SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须不断探求提升（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；反之，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。 （2）SCM是全方

6、位、多角度、突破企业边界的成本管理。由于当今企业成本结构中，生产前与生产后成本比重逐步增加，因此其成本管理不应停留在产品生产过程中的耗费控制方面，更要着眼于生产前的投资决策、产品设计、材料采购成本，产后的产品营销和顾客使用成本控制等。战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息等。同时，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。当然，还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与

7、竞争优势。 （3）传统成本管理重在成本节约，即力求在生产过程中不消耗无谓的成本和改进工作方法以节约本将发生的成本支出，而SCM则重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合考虑，以从源头上控制成本的发生。 2.2电信运营企业实施成本领先战略的必要性 成本领先战略即总成本战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。 在我国电信竞争格局已初步形成和入世的背景下，生存和发展的需要要求电信运营商必须制定一系列

8、正确有效的经营战略，其中实施成本领先战略是国内电信企业的可选战略之一。一方面，就目前电信业的竞争来看，在价格方面的竞争尤为突出，而价格的竞争归根到底是成本的竞争；另一方面，作为现代企业，尤其是上市公司，企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是成本核算。企业的一切经营活动都要围绕财务管理来展开，也必然要求实施成本领先战略。 2.3成本领先战略的实施 电信运营企业实施成本领先战略的重点是严格控制成本。实施低成本战略，首先要在其财务战略中体现成本领先的战略思想；其次，要在财务战略体系的架构中将成本控制的目标系统化、具体化，做好成本控制的整体战略布局，制定出成本控制的战略对策和具体措施，以便充分发

9、挥经营战略与财务战略之间的互动作用，通过经营战略的实施为财务的成本控制创造条件，同时通过财务的成本控制为经营战略的成功实施提供保证。研究电信运营企业的战略成本特征，正是为了从根本上达到控制成本的目的。 3、现代通信企业中成本分析的应用 3.1现代通信运营企业成本结构组成 电信运营企业的产品成本费用包括：主营业务成本、营业费用、管理费用、省公司分摊成本。某电信运营企业20年的成本及比重如表1所示。 表1某电信运营企业20年的成本构成 主营业务成本包括：电路租费、网间结算、折旧费、工资福利费。 营业费用包括：广告宣传费、销售佣金、促销费、代办费、营业厅租赁及追欠、18601 258支出、积分计划、

10、售后服务、客户回馈、客服劳务费、客服其它成本。 管理费用指企业为管理和组织通信生产经营所发生的各项管理费用。包括维修保养费、经营租赁费、低值易耗品、坏帐损失、杂项支出、营业税金、资产减值准备。 省公司分摊成本：由于有部分如省际长途电路租费、省公司的管理宣传费用等，是全省共享的，而省公司只是管理部门，本身基本上没有收入，因此，确定成本时需要将这部分成本进行分摊。 具体结构组成如下： 电路租费=本地网电路租费+长途电路本地网延伸段+管道+光纤+租用电信时钟端口 网间结算支出=漫游结算支出+网间基本通话结算支出+网间国内长途结算支出+网间国际长途结算支出+网间数据业务结算支出 固定资产折旧=交换折旧

11、+无线折旧+动力、空调及监控折旧+传输折旧+数据网折旧+网管网折旧+增值业务折旧+智能网折旧+支撑网折旧+工具及仪表折旧+非网络折旧 营业费用：广告宣传费+销售佣金+促销费+代办费+营业厅租赁、追欠+18601258支出+积分计划+售后服务+客户回馈+客服劳务费+客服其它成本 管理费用及其它=维修保养费+经营租赁费+低值易耗品+坏帐损失+杂项支出+营业税金+资产减值准备 省公司分摊成本=分摊的电路租金+工资福利+维修费+计费支出+广告费+积分计划 3.2现代通信运营企业成本结构分析及主要控制点 从表1可知，在电信运营企业的成本构成中，所占比重最大的是折旧（36.60%），其次是营业费用（18.

12、63%），第三是管理费用及其它（16.56%），第四是网间结算（12.60%）。处在前四位的成本比重占企业成本的84.39%。它们是通信运营企业成本控制的主要对象。这里若继续利用表1的资料选择成本项目中所占比重最大的前两项（折旧费和营业费用）对电信运营企业的成本进行敏感性分析，计算结果如表2所示。 表2某电信运营企业20年成本的敏感性分析（单位：千元） 虽然表2中仅仅对影响电信运营企业成本最大的折旧费和营业费用进行了敏感性分析，而且是在假定其它参数不变的情况下进行的单因素分析。但仍可以明显反映出：当折旧费增加30%时，企业成本由原来的2 650 675上升为2 941 695，净增291 02

13、0；当营业费用增加30%时，企业成本由原来的2 650 675上升为2 798 802，净增148 127。当折旧费下降30%时，企业成本由原来的2 650 675下降为2 359 654,下降净额为291 021；当营业费用下降30%时，企业成本由原来的2 650 675下降为2 502 547，下降净额为148 128。从敏感性分析可以看到，折旧和营业费用对电信运营企业成本的影响都非常明显。3.3投资控制应成为电信运营企业战略成本控制的重点 根据上述分析就会发现电信企业成本中相当大一部分，在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因从深层次

14、上影响企业的成本地位。为了建立长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。 从上面的成本结构分析可知：折旧在电信运营企业成本中所占比重高达36.60%，这与电信运营企业是高技术高资金密集型企业相吻合。因此，对电信运营企业而言，要想降低成本，重点应降低折旧费。而电信运营企业折旧费的构成中主要是设备的折旧。由于设备的集成化程度高，电信运营企业生产用的房屋面积不会太大，况且房屋的折旧年限比较长，所以每年属于房屋的折旧费不会太高。但通信设备技术进步很快，设备价值高，折旧年限短（往往还采用加速折旧），因而导致每年设备的折旧费很高。影响年折旧费的因素很多：包括投资规模、固定资产原始价值、固定资产残

15、值、折旧年限、固定资产年折旧率、折旧方式等，而其中投资规模对折旧费的影响应该是至关重要的。 企业的生产运营规模应该和市场需求相适应，规模过大或者过小都不合适。规模过大导致每年分摊很高的折旧费，直接影响企业的竞争力；规模过小又会失去机会，意味着拱手将市场让给竞争对手。一旦做出投资规模的决策，企业的固定成本也就基本确定，并会直接影响每年的折旧费，从而影响企业的整个成本。也就是说，从电信企业战略成本管理角度看，电信运营企业要从源头上控制成本，关键在于对投资的控制。所以，电信运营企业在竞争形势下，应以市场需求为导向安排投资建设，逐步调整投资结构和投资方向，加强投资建设管理，大力压缩建设成本支出，提高投资效益。 通过对电信企业的成本结构分析我们还可以看到，若按成本形态分析，电信生产成本中属于固定成本部分所占比例相当大，如工资福利、折旧、电路租费、广告、业务宣传、代办手续费、营业机构费用等属于固定成本。因此固定资产投资一旦形成，必须尽快投入市场，才能有效地相对降低单位固定成本。 除此之外，电信运营企业实施战略成本控制还应做好以下几方面的工作。切实做好观念转变，抓成本管理，确立有效竞争策略。一方面要开拓增值服务市场，进行业务创新；另一方面要抓成本管理，降低企业运营成本，管好当前可控的操作成本、管理费用，从长计议管好储量成本、资金