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1、关键控制活动梳理工作底稿-成本管理风险风险划分风险编号风险描述风险等级应对策略控制措施主责部门对应流程成本管理风险R1全成本管理体系尚不完善，不利于企业优势的形成和核心竞争力的创造三风险降低完善基于全面预算的 全成本管理体系，建 立全成本导向的制度 流程体系预结算部成本管理流程R2不同产品类型的成本信息库不完善，不利于成本标准化三风险降低建立完善的成本信息 库数据平台，提高工作效率及时效性预结算部成本信息库作业指引R3相关部门未能及时提供资料或者提供资料不全面，导致部分成本信息缺失三风险降低完善成本信息库作业指引，明确各部门职责和需要提供的资料预结算部项目公司成本部成本信息库作业指引咨询公司参
2、与成本优化和指标测算工作不足，不利于造价数要求咨询公司每月出预结算部目标成本编制作业R4据指标的积累，不利于为项目二风险承受成本月报及当地价格招标采购部指引目标成本编制及项目成本的过分析程控制提供参考数据加强与营销、设计、估算过程中，设计及相关部门R5未能及时参与或沟通不充分，导致估算偏差较大风险降低研发、成本和财务部 门的有效沟通1公司预结算部根据 项目可研要求，进行 项目成本估算。根据 规划设计草案，并结 合成本信息库预测的 项目前期工程费、建 筑安装工程费、市政 基础设施配套费、红 线内配套设施、公共预结算部项目公司目标成本编制作业指引配套设施费、开发间(5)项目公司：提 供当地开发报建
3、费用 标准、开发办理风险 等。提高领导成本控制意 识；R6在方案设计阶段，缺少对设计 的有效控制措施，未能针对不 同设计方案开展成本测算，在 输出后续设计任务书时，成本 控制的指导性不够四风险降低在方案设计阶段开展 成本测算工作，加强 成本与设计部门的沟 通与交流设计研究院预结算部设计管理流程R7成本参与设计评申不足，例如仅参与部品部件评审，没有对方案的经济性进行有效监控四风险降低优化设计评审作业指 弓1，完善设计评审机 制，加强设计与成本 互动设计研究院项目公司设计评审作业指引通过引入第三方咨询单位或对标学习，培设计研究院缺乏限额设计标准的指导，导养限额设计意识，在预结算部致本阶段目标成本超
4、出上一阶目标成本编制作业项目公司设计目标成本编制作业R8四风险降低指引中明确建立公部指引段目标成本要求，进而导致无法获取投资目标收益司内部限额设计指项目公司成本标，并通过项目的积部累逐步优化R9目标成本受地方政策和地方市 场影响较大，导致编制不准 确，不能有效指导后续成本管 理工作三风险降低目标成本编制要以市 场研究为刖提，及时 获取市场政策信息， 及时做调整预结算部项目公司成本部目标成本编制作业指引R10目标成本滞后，对刖端的设计管理缺之有效的控制三风险降低1优化目标成本管理 作业指引，设置目标 成本编制时限2编制各阶段目标成 本预结算部目标成本编制作业指引R11目标成本编制不及时，不能及时
5、为设计提供成本限额数据三风险降低预结算部目标成本编制作业指引R12成本优化控制点及控制标准不完善，导致成本优化不合理三风险降低总结成本优化方法、控制点及控制标准，编制成本优化管理工预结算部增加：成本优化指引作标准，加强宣贯与培训R13成本优化不及时或不到位，导致无效成本产生三风险降低1项目开发前期加强 成本优化管理，作为 成本管理的常态化工 作，同时将成本优化 进行延伸贯穿整个项 目过程2加强项目施工过程 中的成本管控预结算部项目公司R14成本优化监督和评估机制不元善三风险降低1编制成本优化管理 工作标准，建立成本 优化评估机制预结算部企管部2建立奖励激励机制，制疋具体的成本 管理考核办法，并
6、贯 穿到成本控制各个阶 段R15成本优化未及时更新到信息库三风险降低及时将成本优化数据更新到数据库预结算部项目公司成本部R16合约规划体系不完善，权责不明确，不利于企业有效控制成本三风险降低完善合约规划体系，梳理合约规划权责划分，制定模板预结算部增加：合约规划管理工作指引R17项目合约规划方案编制时，相 关部门未及时参与或未充分发 表意见，导致合约规划不合理三风险降低加强部门间沟通、协 调，合约规划编制时，充分听取各部门 意见，各部门配合提供相关的资料预结算部完善合约规划管理工作指引，优化成本控制R18未将成本控制科目与合约规划进行有效对应，可能导致合同跨科目现象存在三风险降低科目，将目标成本
7、的 科目进行细化，与合 约规划科目能有效对 应预结算部R19缺少有效的合约规划执行评估机制，未拟订优化完善方案，不利于经验总结四风险降低成本管理系统二次开 发，完善合约规划执 行评估环节，形成分 析报告预结算部R20施工图预算未与目标成本进行对比，或施工图出来后才做的目标成本，未能有效控制成本四风险降低1施工图预算审核人 需要审核施工图预算 与目标成本的一致性，差额较大的，分 析原因，出具解决方 案2.目标成本刖置在方 案阶段预结算部项目公司成本部目标成本编制作业指引R21施工图没有经过项目公司相关 负责人审查、修订后才做的预 算，而是出图之后直接给咨询 单位三风险降低1固化审核流程并严 格执
8、行2制定施工图会审标 准预结算部项目公司成本部设计评审作业指引R22动态成本监控体系不完善，未能及时对相关部门提出预警，可能导致成本超出限额四风险降低1完善动态成本监控体系2提高领导成本意识3预警流程要经过恰当的审批预结算部动态成本管理工作指引R23未建立成本信息化系统，不能有效积累成本信息，满足企业发展要求四风险降低建立成本信息化系统预结算部总经办R24系统建设过程中，相关部门或人员配合不及时，导致系统上线推迟三风险降低R25系统包括模块不全，可能导致不能满足企业现状三风险降低R26系统使用规范不完善，可能影响日常运营，导致工作效率降低或引发信息安全事件三风险降低R27系统应用评价机制不完善
9、或未 进行定期评价，未及时发现实 际操作中的困难或漏洞，影响 数据准确性二风险承受R28未根据企业内外部环境变化及时调整系统，可能导致系统无法满足现状三风险降低1严格审查工程结算资料，资料不完整结工程结算资料不完整，存在后算不予办理预结算部工程结（决算）管R29期补全资料的情况，可能导致四风险降低2增加合同条款，对项目公司理流程结算纠纷工程结算提报资料不完整进行约定项目后评估不及时或评估内容项目竣工结算后，严不完整，对于项目中存在的问格按照项目成本后项目公司成本项目成本后期评估R30题和经验未进行有效总结，不风险降低评估管理工作指引对项目成本情况进行部作业指引利于后期项目的成本控制分析总结，对
10、于项目中存在的问题和经验进行公司内共享R31项目整体结算较多，且结算周期较长，对项目成本信息库汇总更新有疋影响三风险降低1优化工程结（决 算）管理流程，明确 项目结算时间2对项目公司时效性 进行考核预结算部工程结（决算）管理流程R32目标成本编制在施工图纸确定 以后，除建安成本依据预算以 夕卜，其他费用确定依据以往工 程费用或按照经验费用及相关 文件计入，后期实施存在一定四风险降低1提高员丄全成本意识2目标成本由核算型 向控制性转变项目公司目标成本编制作业指引的偏差，项目公司管理人员对目标成本管控程度、方法和操作性理解不强1部品部件、材料定施工图预算编制前期准备工作位标准前置到设计之R33不充分，对图纸优化、材料定三风险降低前项目公司设计管理流程位标准不能提前统一2图纸出来多长时间编制审图意见R34在项目实施过程中存在甲方代表在签署结算资料时意见不明确，成本管理意识不强四风险降低1提高人员专业能力2规范结算资料的要求，结算资料标准化3严格制定审批流程预结算部工程结（决算）管理流程建立成本考核与奖惩成本考核力度不强，缺少有效企管部四风险降低机制，加强成本考核绩效管理制度的考核和奖惩机制预结算部力度R35
