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1、订单管理规范目的：规范客户的合同/订单如何转化公司内的销售订单的操作以及销售订单在市场部递交下一流程部门前必须具明的条件。范围：市场部职责：销售跟单员：负责接收、录入销售订单内容：1 .订单的录入1.1 客户的订货需求必须要形成书面订单， 必须有客户全称、货物名称、数量、 交期、价格、付款方式等必要信息。1.2 销售跟单员接到客户订单首先到合同管理员处统一编号（内部订单号），并由销售财务检查单价是否与标准报价单相符，同时检查客户信用。1. 3审核通过的订单，销售跟单员将录入 CRM系统，同一客户同一订单同一 产品录入为一张订单（参照CRM操作手册）。1 . 4参照“新订单录入”界面上“计划方式
2、指引”栏目的内容，同时下达期量 量求和备货需求。1. 2评审流程2 .客户和产品ABC管理2. 1根据半年或年度财务数据分析，按贡献度高低对客户进行ABC分级，新 增客户单独分开，待评定后定级。已停止业务往来或需终止业务关系的转业淘汰 客户，在ERP和CRM系统中标识为“停用”状态。2. 2对信用不好的客户清单由销售财务整理，销售财务对该类客户订单审核， 批准是否安排生产或是否安排发货。2. 3根据销售和发货的历史数据分析，按计划方式不同对产品进行 ABC分级, A类为按库存生产方式，B类按库存+预测生产，C类按订单生产。3 .订单的期量要求和备注3. 1 A类计划方式3. 1. 1 A类计划
3、方式的产品数量占总量的 50%,市场部给出固定期间生产任 务量和期末库存定量。3. 1. 2销售跟单员直接录入订单数量，交期输入为计划期末的日期。3. 2 B类计划方式3. 2. 1 B类计划方式的产品数量占总量的 25%,市场部4周滚动计划量。3. 2. 2销售跟单员直接录入订单数量和实际需求交期。3. 3 C类计划方式销售跟单员直接录入订单数量和建议需求交期，（需求交期一下单日期）不小于7天。4. 1 小订单3. 1. 1市场部组织内部讨论，不建议控制的接单生产就执行，订单在评审中心 直接通过；建议控制的通过涨价或延长交货期， 直到可以符合直接通过的要求为止。3. 1. 2内部评审方式 3
4、. 1. 2. 1每月或半月在市场部例会上，订单推进主管提交需要议定的小订单 产品或客户，由市场总监/部门和各区域经理讨论。3. 1. 2. 2需要议定的小订单产品或客户有两个方面考虑：a.客户长期订单总量少，订单批量小，来单没规律；b.产品因订单批量小，订单总量少，不利于整合，长期亏损；3.1.3小订单整合3. 1. 3. 1小订单整合的总备货量控制在10%的范围内。3. 1. 3. 2每月由评审中心主办发布可执行整合的订单明细和接单后建议整合 量，发布后交销售跟单员执行。3. 2计划外订单3. 2. 1 A类产品不区别评审计划外订单，市场部内部考核月计划准确率。3. 2. 2 B类产品每周
5、一次评审计划外需求，市场部内部考核周计划准确率。3. 2. 3 C类产品接单评审是否计划外订单，市场部内部考核分区计划准确率。3. 3紧急订单3. 3. 1 A、B类产品没有紧急订单，只评审计划周期内超计划量在当周期内 和下一周期内的分配。3. 3. 2 C类产品紧急订单，属于因质量问题或运输问题急需补货的直接由调 度室安排紧急生产，采用“红色”紧急发货通知单，订单推进主管签字。3. 3. 3 C类产品紧急订单，不属3.3.2条规定的，同样采用“红色”紧急发 货通知单，但需要提交市场总监签字。3. 4备货订单3. 4. 1市场部和调度室达成一致的策略性备货计划，由市场部下达备货计 划生产通知单，经订单推进主管签字后执行。3.4.2其它没有订单需提前生产备放仓库的， 填写“绿色”备货生产通知单， 提交市场总监签字后，下单至调度室。4.使用的表单4. 1紧急发货通知单4. 2备货生产通知单
