管理培训讲义——论文、小品题目

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1、管理培训讲义论文、小品题目一、我崇拜的大区经理（主任写） ；我心目中出色的办事处主任 （大区经理写） 。 （从管人、做事、创新等角度写，注：此题每大区仅限二人写）二、管理创新： （从以下 9 题中选一题）1如何营造健康的工作氛围？2如何在团结的基础上，实施控制（监督、激励）？3如何开展一线的培训？4如何在协访中做全面的指导走动式管理？5 如何在有限的条件下为员工创造发展机会，不断提升个人技能，开创新局面？6以身作则的重要性？7将强兵强，如何成为文武双全之才，使个人如何定位、如何发展，并带动全班人一起前进？8 员工的最大需求是什么， 怎样凝聚并引导他们甘心依你意愿做事？9费用怎样科学合理地配置费

2、用资源？2000 大区经理上半年汇报提纲一、 上半年本地区任务完成状况数据：上半年的开发成果、新增医院、品种及完成率、同期比。二、当地客观环境的主要特点是什么？ 三、 完成任务的具体经验有哪些？没有完成任务的地区主要从主观方面进行工作总结：1、 各大区、地区负责人精神状态、工作作风、深入第一线的协同攻防如何？2、 协同拜访是不是在基层？大部分时间是否在解决竞争及上量的问题。3、 如何提高各级的拜访质量？敢不敢坚持原则，大胆抓工作（主任、医药代表的拜访质量）？4、 与主要管理部门的沟通如何？（公费、医保、药检、药政、物价、专家）四、 结合本地区实际状况，如何完成本年度任务？应该落实什么措施？需要

3、什么支持？竞争优势与可持续进步论坛说明一、论坛宗旨：1、分享同仁成功销售经验，提升各自境界。2、探讨新形势下的销售策略、客群动向、营销哲学、以及对应措施。3、交流新观念、拓展新思路，锻造一批出色的培训专家。二、论坛形式：1 公司老总作重要的报告和指示，请大区经理、主任等作专题演讲，共同担任论辨中的顾问，承担论辨期间的补充、点评、裁判及总结性发言，出任评委。2 每人在各自工作岗位上思考研究下述四类问题，一、我崇拜；我心目中出色的办事处主任（大区经理写）二、管理创新。三、针剂（ 1-4 小题中选一题） 。四、多品种销售推动（ 5-10 题中任选一题） 。每人从三个不同大类中各选一论题写成三篇论文。

4、根据需要总办市场部也可提供一定资料供写作参考。3 论文上交总部后，分给专门小组加以分类筛选，编 辑整理，形成较有代表性的综述发言稿，并组织会议专题演讲及竞赛。4 视听众反馈，小组主席牵头组织讨论和辨论，由各组秘书长作总的专题汇编，会后交总经办整理成文，供参考。三、前期准备：论文题目寄到各办事处后， 每人选题深入思考， 确有心得或者相对完成较好的方面要动手写出来。四、每人会前一详二略写成 3 篇论文 ：大题中关键的小问题，着墨多一点。对不熟悉的方面可略写。或仅列个提纲，可根据实践， 对所给范围中的小问题进行补充，包括对这个领域有益的设想建议。五、小组前期准备：5 1 视人数将与会人员分组，分组原

5、则是五湖四海。6 2 每组负责组织和主持一个专题的演讲讨论。哪一个专题由组长从所给大题中抽签选择。7 3 组长安排全组分工协作，分别扮演好策划、主讲人，论辨主持人， 联络官， 节目导演， 总监制， 秘书长 （负责文章整理及讨论记录）等角色，以集体的力量办好一个讨论会。5. 4会务组要求大家都把论文交到主持相应论题的小组，各小组集 体阅读，又分小题归纳，形成一个较为完整有广泛代表性的讲稿，选 出就该问题来说最权威最适合的演讲人 （可从组内选，也可从其它组 这个专题论文最佳作者中选择，邀请其加盟。）然后全组协助演讲人 制作胶片及其它准备。5. 5根据议程，选定主持人，将整个研讨串连起来，明确组员的

6、各 自分工，组织严密、配合默契，每一步都衔接紧凑，使整个论坛紧张 活泼富节奏感。小组事先设法演练彩排几次，将发现的问题逐一改善。 节目总监负责发现问题并提出改进意见。六、论坛运转程序：6. 1每论题5090分钟，设计每个论题的议程安排，设立时间控制 督导一名，演讲、讨论、分析、归纳、点评、案例分析、小品等，主 题突出、形式灵活。用时严格按计划，超时设法提示，尽快调节过来。6. 2总述。（简明扼要突出新的见解）6. 3设计小品、擂台、嘉宾解答、问答、辨论等多种方式逐一讨论 问题。征求一线销售中还存在的问题归类后再征询解答。6. 4小组选两位同仁作记录，确保记录的完整，并迅速理出要点， 小组主持人

7、对讲座的新成果作一个小结，以利讨论成果的推广运用。2000管理一名好的管理者明确地知道：工作的执行者是决定事情成败的关键管理者的职责作出决策有远见倾听和沟通做自我检讨培训带头作用调停者领头羊管理风格一一四种必备的管理风格能力I支配管理（新代表一定要直接指导清清楚楚）热情型：他是初学者他缺乏信心具有主动性他在等待：命令 明确的目标 清楚的指示 对他的期望（我支配 我独立确定目标 我发号施令 我不指定责任范围我很少倾听意见并自行作出决定我直接责备 我控制一切要比方的事 我不敢于采取主动 我随时作出指示 过程管理，而不是数字的 追究。步骤 实施领导的策略）会全力以赴地投入工作II辅导管理差距型： 他

8、正开始理解 他有自己的想法 他将自己的想法和你的期望进行比较 他在等待： 协商 告诉他解决方案的优缺点 了解自己所要承担的风险我辅导：1 .共同确定工作目标2 .亲自示范3要求对方在采取行动之前事先告知 指定努力方向（定清楚）（1.逐步加重对方工作责任2 .对他的进步表示关注3 .查看他的进步情况并作出纠正）III支持管理渴望型：（我是指：1 .共同确立目标（共同定指标）2 .支持他的工作3 信任4 作出保证） 认为自己知道 愿意独立工作但缺乏信心（表示兴趣表示祝贺 激励（给一些高一些层次培训对其进步给予肯定。（说好的时候一定要具体一点）他在等待： 你的支持 一旦需要，你能随时给予帮助 确保出

9、现错误时，你将给予支持而不是惩罚（这些人非常需要关心认同）IV 授权管理自主型：我授权： 1. 让他提出目标2. 让他提出解决的方案3. 委以责任 4. 表示肯定和信任） 有信心取得成功 相信自己的能力 喜欢冒险 1.给予一定的自主权 2. 详细地安排跟进计划 3. 证他从经验中吸取教训（人总是要犯错） 4. 随时听取汇报）他在等待： 充分的自主性 做决定的权利一、/-.、二注意： 不能给他空头支票 定期同他一起回顾有关问题，为他的将来作准备管理风格： I 支配 +II 辅导 在以往是同样技术的管理人员中普遍存在的一种态度这种态度是由于你认为同样的工作，他们不可能做的比你好因此对你来说，你很难

10、放权和相信他们管理风格： I 支配 +III 支持你对代表有一个相当清晰、明确的看法；你认为有的人就是“懒惰” ，有的人就是“标准”当你不喜欢某人时，你便不会关心他当重大问题发生时，你往往爱走极端根据时机的不同，你或是依赖成果和生产能力，或是依赖人的因素管理风格： I 支配 +IV 授权让能力强的人自我“管理” ，另一方面对能力差的人不断督促，严格管理你知道如何解决暂时性问题和关键性问题你知道如何使没有培训过的队员接受你的指导，以及如可同具有良好潜力的队员成功相处管理风格：II辅导+III支持通常你与其他关系良好，但另一方面，你觉得很难同新手和能力差的人共事再者，你也很难将职权委任给能力强的队

11、员，即使这种做法可获得更多的发展和更高的效率管理风格：II辅导+IV授权这种态度通常多见于新提升的人当你跳过第三项从第二项直接到达第四项，你的授权常常会失败管理风格：III支持+IV授权同独立的和能力强的人共事你就能得到很高的工作效率但是，你发现很难控制困难的局面你的他员对你表示感谢，但你的这种态度是由于缺乏自信和经验沟 通沟通是告诉有关的人现在有什么事情发生，他们要做什么，为什么做，怎样去做，告诉你队伍中的成员所有好的坏的消息，告诉他们你的感受及了解他们的感受。沟通是人与人籍着符号、语言或文字等传递或交换某些讯息或决念。沟 通是组织管理的一个重要部分，因为组织的领导、激励与冲突行为，都与沟通

12、有 不可分割的关系。沟通的过程沟通是一个复杂的过程。就算在两个人的沟通方式中，最少也要考虑三 方面的因素：发讯人(Sender)收讯人(Receiver)讯息 (Message)沟通模式发讯人Sender收讯人Receiver意念翻成密码讯息-码反应沟通一一提高聆听的技巧1 .保持开朗的态度2 .探导新的及有用的资讯3 .警惕偏见4 .聆听对方的构思而不是针对某些特定的事实5 .提高思考速度：概括构思6 .观察及分析对方非语言的暗示7 .控制你的情绪；尽量婉转一点-讲话前先想清楚8 .记录有关内容9 .避免注意力分散10 .不断改进你的聆听习惯，避免贸然下结论，以及打断对方的陈述如何沟通认定沟

13、通对象预期可能的反应编制正确的讯息内容选定合适沟通途径收集回馈沟通的障碍期望动听的讯息过往经验先入为主的想法顽固的信念忽视不同意见的消息任意曲解以配合自己容易忘记受他人影响身为组织分子互相学习分享经验对发信人的观感不可信赖情绪化对象不同，反应各异词义不明个人不同感觉非语言沟通情绪不稳定情况在愤怒或抑郁情况下，讯息内容被曲解专用术语对新人不易明白公司规模组织规模过于复杂 /部 门较多克服沟通障碍的方法收集回馈是否明白回馈的内容需要时提出修改行动面对面沟通直接反应讯息可立即调整更人性化的表述方式调整至听者的世界预测信息的影响明白他们需要及可能的反应使用直接简单的语言使人容易明白强化行动用其他方法复

14、述表达书面讯息再用口语强化口头沟通后用书面确认确保讯息已清楚明白地被吸收行动配合跟进行动可信赖监控及评估基本监控程序三个步骤确保每一件事情按照原定计 划进行1 .设定标准（设定标准；覆盖客户总数；拜访客户数字；订单与拜访数 字之比；新客户开发；各项推广活动： 小型推广会、电影会；各种工作报告）2 .检查表现（工作报告；联访；回顾销售业绩；再次订购客户；推广活 动费用对比预算；销售与费用之比较）3 .修正（明确事实上医药代表的问题所在；提供解决方法：教导、培训； 在有需要的时向销售经理汇报）工作表现的评估有系统地在一特定时间内对每 一位员工或医药代表的工作与其他同 事作比较，作出评估以便为将来的薪 酬、调任与晋升提供参考。评估的方法基本的要求包括所有的经理和主 管参与其中，而这些管理人员必须承 担义务及知道如何进行考核。而员工 或医药代表必须接到通知。赞许强项改进弱点指引提供帮助激励什么是单独面谈是一种过程有效的达到共识作出决定的双方面的代表进行单独面谈的目的成功地与代表达成一致意见 设身处地使用积极方法同代表一起回顾他的有关活动并找出他的远大抱负问题所在同代表一起找出解决方案交换信息做出