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1、KPI、BSC 与 MBO关键绩效指标（Key Performance Indicator, 3?1）考核是通过对工作绩效特 征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效 考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益。包十与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极 端的例子。KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管 理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的
2、指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要 什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一 定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓 住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学 教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方 法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想， 强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果 的趋动因素。BSC
3、分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键 成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。 它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部 运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描 述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成 一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起 来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具， 也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。建立平衡计分卡
4、的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）， 分别反映了定性和定量的思想。平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何 看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业 对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交 货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满 意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我 们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过 程
5、、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、 合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我 们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工 的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看， 企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维 度。目标管理(Management By Objective， MBO)由管理大师彼得得鲁克(Peter Druck)在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理 念和应用
6、成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各 个行业。简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作 中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和 任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组 织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权 的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种 管理模式。目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向 的沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其 中的完成过程、
7、完成原因为重点。（需要注意的是，MBO还有一种解释是Management Buy-Out，管理层收购）。BSC的成功关键是勾勒出战略地图。战略地图做好了，战略主题就能清晰地体 现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。这应该是BSC发展到今天的 一种表述。KPI 与 BSCBSC是平衡计分卡大致从三个方面分析：一是BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是 人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重， 员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计 分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩
8、效 的反映/侧面；二是，平衡计分卡强调抓大放小，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾，即公 司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；第三，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间 有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然 都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心， 是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数 量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI就解决了问题，或套用其他企 业的KPI都是误区
9、。所以说BSC会考核3?【，但KPI并不是BSC的全部关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略， 是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分 析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按 部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公 司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不 明显，忽视了部门间的关系与权重。而BSC是以总体战略为核心，分层次、分 部门不同设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此 的联系，在时间的维度上也没有超
10、前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目 标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩 效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡计分卡中的四方面， KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就 很难应用KPI来进行分解。BSC根本上说是一种管理思想；所谓平衡或者均衡是指长、短期目标的均衡与 协调，以及各职能、流程各环节之间的均衡与协调。如何才算“均衡”了呢？评判的标准是什么？ “战略”！“战略”是什么东西？战略是使今天的努力具有中长期价值的东西；所以，计分之前，先把战略搞清楚；否则，为“平衡”而“平衡”，劳民伤财， 却不一定实际
11、效果。论坛上有一个贴子问道“如何设计KPI?； “关键绩效指标”，什么样的绩效指标 才算“关键”？评判标准是什么？战略！没有战略的企业，不可能有真正的KPI，不能在BSC的四个方面提炼出支持战略的KPI, BSC就是多此一举！BSC事实上是一种思维模式，需要灵活运用，是可以变通的；“四个构面”可以 灵活，每个构面下的KPI更加要根据每个企业、甚至每个部门的具体情况，灵 活选择，选择的根本依据，则是公司战略。BSC与KPI的区别首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡；KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。最近查到
12、一些关于BSC与KPI的区别的讨论，感觉说的很有道理。最先看 有关BSC的文章时觉得它的核心就是KPI，BSC就是站在了更高的高度上去考 虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得下面的3点说的是很正 确的：区别一：BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而 不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效(战略目标) 为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理要求企业用 平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组 织绩效的反映/侧面；区别二：平衡计分卡强调抓大放小，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾， 即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之 间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽 然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心， 是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数 量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI就解决了问题，或套用其他企 业的KPI都是误区。所以说BSC会考核3?【，但KPI并不是BSC的全部。
