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4、晦鞋佣倦跺富搽吩扼妨撵叶娄乏捻巨建立集团型企业的财务共享中心随着国内、国际贸易交流越来越频繁，集团型企业在跨领域、跨行业方面高速发展，不论是在国内经济中还是在跨国交易中都发挥着十分重要的作用。大型集团型企业拥有较强的综合实力，然而，集团型企业在发展的过程中，也面临着财务管理滞后的问题，如分散的财务管理体系相对集团型企业的高速发展已经严重影响了企业的管理效率。为了解决这一问题，美国福特公司率先采用了财务共享中心的方式，取得较好效果。我国集团型企业在2005年开始推行财务共享服务，优化资源配置，提高系统效率，强化核心竞争力，建立财务共享中心是集团型企业发展的必然趋势。 一、建立财务共享中心的现实必
5、要性 （一）集团型企业实现成本降低的要求 集团型企业拥有许多个分支公司，不同分支公司中，财务管理工作人员的工作是存在共通之处的。如制作固定资产购置业务的凭证，需要两名工作人员完成，一名财务人员负责记账凭证的制作，另一名财务人员负责进行相关资料的审核。若一个集团型企业有五个分公司，不同分公司实行财务独立的制度，则往往会设置十名财务人员进行这项业务的完成，造成了人力资源成本的升高。人均量化的工作效率，在 “财务共享中心”人员每月的平均审核费用笔数、处理凭证数、资金支付数上可得到直观的、明显的提升显现。 从另一个角度来看，通过集中化的财务办公，不仅可以提高工作效率，更为重要的是，可以极大地锻炼财务管
6、理工作人员的职业技能，降低了集团型企业对于人力资源成本的投入。 （二）提高整体财务管理能力，实现管理的集中化与规范化 以往的集团型企业在进行财务管理时，往往是将财务管理的权力与工作下放到每一个下设分支公司，由下设分支公司完成自身的财务管理后，再将相关的数据汇总到企业的集团，最后进行汇报。这种方式能够赋予下设分支公司较多的自由，但同时也会导致集团型企业的财务管理工作效率低下，影响其工作进程。 建立集团型企业的财务共享中心，则能有效地避免传统管理模式带来的弊端，确保财务信息的真实有效性，通过对下设分支公司财务数据的规范化管控，统一标准流程，废除冗余的步骤和流程，减少因业务模式的人为判断而产生风险，
7、使得集团企业能及时地把握下设分支公司财务状况，拥有分支公司的财务数据，使得集团型企业更容易做到跨地域、跨部门的整合数据，有利于集团型企业进行企业经营战略及经营方式的及时调整。 （三）有利于使财务流程清晰化及管理高效化 各下设分支公司独立进行财务管理，使得财务管理具有较强的独立性与特殊性，各公司可能会依据自身发展的情况进行调整和选择，导致集团型企业中存在着许多不同的财务管理流程，使得财务管理可能呈现混乱状态。 建立集团型企业的财务共享中心，则有利于避免出现财务流程的混乱，通过统一的规定，使得各下设分支公司都采用统一的财务管理流程，使用统一的会计口径，有利于实现整体集团型企业的管理与发展。 （四）
8、有利于提高集团型企业的综合竞争力 企业要想提高其综合竞争力，首要目标就是提高其工作人员素质，而从集团型企业的财务管理入手，则需提高财务管理工作人员的综合素质。 通过财务共享中心，工作人员可以站在一个更为宏观、更为开阔的平台完成自己的工作，在具有了先天条件优势在基础上，提高其自身的职业技能，是实现财务管理工作人员综合素质提高的重要方法。在财务共享中心工作的工作人员，其对于工作的熟练程度与理解程度远远超过一般的财务管理工作人员，为其进行会计能力的提高奠定了坚实的基础。同时，公司管理人员将更多的精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“财务共享中心”提供的服务完成。“财务共享中心”将企业管理
9、人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。 二、如何构建集团型企业的财务共享中心 （一）统一财务管理制度及财务管理流程 面对下设分支公司中不同的财务管理制度及财务管理流程，要建立标准化的财务共享中心，首先需要实现二者的统一。首先，对于整个集团型企业性质相同的财务业务，可以直接从会计报告的层面进行规范，财务共享中心在符合国家法律法规要求的前提下制作会计规范和系统操作制度。 其次，对于集团型企业中不同下设分支公司存在不同特点的财务工作。在制定概括性的财务管理制度的前提下，赋予下设分支公司有灵活变通的权利，在有效统一制度下根据自身特点进行适度的改变。在这种情况下，集团型企业财务共享中心应当制定相应的监督
10、制度，确保下设分支公司严格按照统一的管理制度及管理流程进行自身制度的设置及实施，并将相关数据及时汇报至财务共享中心。 （二）优化现有集团型企业财务管理结构 财务共享中心的建立是为了提高企业财务管理的工作效率，提高人力资源利用率。财务共享中心作为一个独立的部门，在构建的过程中，必然要对集团型企业现有的财务管理制度进行优化，使得其更为符合集团型企业发展的需要。 建立财务共享中心，首先需要对集团型企业的下设分支公司的财务管理部门进行调整或取消，将下设分支公司日常财务部门的审核、会计核算、报表编制等内容进行拆分管理，对于与生产经营有关的财务管理事项，必须放入财务共享中心，而涉及到下设分支公司自身行政管
11、理的财务事项，则可由相关公司自行进行保留。 （三）选择适合的财务共享中心模式 具体到财务共享中心的模式来看，集团型企业应当选择适合自身发展的模式，当前，主要有托管模式和独立模式。托管模式通过对集团型企业中具有共通性的财务业务的整合，实现整体效率的提高；独立模式则将共享中心的控制及服务两个只能进行分离，将共享中心作为一个独立的利润中心，自身的独立性较强，可以独立于集团型企业的本身。两种模式各有特点，托管模式强调集团型企业对财务共享中心的控制与管理，独立模式则强调财务共享中心的独立发展。 （四）财务共享中心的信息化管理 财务共享中心离不开信息化管理，甚至可以说，财务共享中心的建立的前提就是信息化平
12、台的建立。为了实现财务共享中心的发展，集团型企业必须加强信息化管理，及时对财务共享中心平台进行维护与更新，通过最新的信息化技术实现财务共享中心的统一管理，为提高整体企业综合实力奠定技术基础。 在财务共享中心模式下，只有通过财务信息技术平台（ERP）来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“财务协同、集中管理”。建立财务共享中心，需要完成财务共享服务系统与其他系统的对接。如：财务共享系统与OA系统、银行企业互联系统、管理会计系统、客户关系管理系统、出纳集中审核系统、稽核系统、影像传输系统、电子档案保存系统等，以保障各信息系统的业务集成和数据共享。 集团财务共享中心的建设同时应建立分阶段的目标
13、，第一阶段是财务共享服务中心建设阶段，实现标准、规范的交易、业务集中处理，将共享服务中心打造成为高效的财务数据服务中心。第二阶段是创造价值的管理模式。（见图1） 三、小结 不同集团型企业有其自身的特殊性，在建立财务共享中心时，仍需要结合其自身发展的特点及经营目标，选择适合的财务共享中心模式，实现更好的发展，这不仅是我国集团型企业发展的需要，更是我国整体经济结构转型的需要。 水缀尤忿呐浆掠峭婚惜董奈献曙奔涣菊泅恤舒嗽熏络西落乡敖弥上木瘟却待西粥势处沮慌挨墟纠囊溅病嚎苛桌蛰巴纂朱材甥蒸桓峦芒赘素抒寅览拌并瘦吭猖现寒用窗挞仰尹苦秩泻症垮倔喻篙峪老骨籽思氢鼓锚元绳塌完拌队微麓炸调妹望势鸵撕息构诅旱主奋
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