岗位评价报告

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1、重庆市 XXXX 有限公司含岗位分类分级和岗位匹配评价）XXXX 企业管理顾问有限公司2009 年10月目录概述3第一部分 岗位价值评价 3一、岗位评价的意义 3二、岗位评价的原则3三、岗位评价的流程4四、岗位评价具体操作6五、岗位评价结果分析7六、运用岗位评价需要注意的问题 8附件一：岗位评价因素定义与分级表9附件二：岗位评价结果排序14附件三：岗位评价结果排序分布图18第二部分：职等职级划分及岗位归类21第三部分：岗位匹配评价25一、岗位匹配评价的目的25二、岗位匹配评价因素和评价方法 25三、岗位匹配评价的评委组成25四、岗位匹配评价时间和评价结果 25概述岗位评价是本次管理咨询项目工作

2、内容的重要组成部分，结合 XXXX 公司实际情况 （组织结构进行了调整，新设立了几个部门和一些岗位、拆分了龙凤分厂、部分岗位的 职责发生了较大的变化），格林佳管理咨询项目组组织了 XXXX 公司的岗位评价工作。本次岗位评价共分两部分内容，一是岗位价值评价，于 2009 年 10 月 22 日下午进 行了岗位价值评价的培训和试评分，于10 月23 日对 126 个岗位进行了正式评价；二是 关键岗位任职者的岗位匹配度评价，于 10 月 24 日下午对29 个关键岗位进行了评价。第一部分 岗位价值评价一、岗位评价的意义1.1 衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，是在工

3、作分析的基础上，按 照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质与工作环境等方面进行系 统的、定量的评价，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。1.2 确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、 绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。1.3 奠定等级、宽带工资制的基础确立等级、宽带工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡 量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职级中相应的职档，从而确定不同岗 位间的相对价值。二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 对岗原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不

4、是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各 项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有重大遗漏的。（参见 附件1 岗位评价因素定义与分级表针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评价专 家进行培训。项目组与专家成员根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表 的各个因素的定义进行讨论，在理解上尽可能切合实际。独立性原则：参加对岗位进行评价的成员必须独立地对各个岗位进行评价，成员之 间不应该互相串联，协商打分。保密原则：由于薪酬设计的极度敏

5、感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的 时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该 公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。反馈原则：对于各个岗位试打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家成员能够及 时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思 路，加深对评价表中各项要素的理解。并行原则：要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流 程，与评价组并行运作，使评价工作提高效率。三、岗位评价的流程根据经验，这次重庆市 XXXX 有限公司的岗位评价主要分为五个阶段：准备阶段：在这一阶段需要完成的任务包括清岗

6、、撰写岗位说明书、组建评价组和操 作组，并确定试打分岗位；培训阶段：这一阶段需要讲解评价表的因素定义和评判标准，并对所需要评价的岗位 进行说明，统一专家们对评价因素、评判标准和各岗位的认识和理解；试打分阶段：进行试打分，操作组并行录入数据及时分析试打分结果，就试打分过程 中出现的问题进行分析和讲解，统一专家成员的评判标准；评价阶段：这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按对岗位进行正式打分，操作组 进行录入分析工作，对评价结果及时处理；总结阶段：这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分， 并对排序进行相应调整，至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：准备阶段组建评价

7、组和操作组V培训阶段评价阶段一总结阶段确定评价表的因素设计旦选择试打分岗位卩对操作人员进行培训对评价组的成员进行培训，介绍各岗位情况，并-TT-对试打分岗位进行试打分操作组录入并统计试打分数据，就统计结果与专I I家讨论，共同确定对结果的评判标准J 丑 1 依次对岗位进行评价操作组对评价结果进行数据处理四、岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决 定的：第一、科学性，虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低 程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位 置于一个可调整的

8、确切位置；第二、适应性，评分法的要素选择面较宽，能找到适用于 各种人员（从工人、技术人员到管理人员等）的一整套要素；第三、扩展性，当增加新的 岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。第二步：确定评价因素指标及权重 目前所使用的岗位评价因素定义表采用通用的评价标准，针对重庆市 XXXX 有限公 司的实际情况与价值导向，选择四维度 28 因素评分标准。第三步：组建评价评价组 评价组的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因 为评价组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一 个好的评价组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部

9、门利益。这个问题 要处理好，首先，一方面在选择评委时充分地考虑到个人是否一贯公正客观地看问题， 另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的评委进行培训。其次，要求所选的评 委对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求评价组成员在群众中有一定的影响 力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从评价组整体的构成上来说， 应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性 质和职能划分明显不同的情况，应该在评价组的人员构成上有所反映。组建的评价组成员总监 5 人，总经理助理1 人，职能部门负责8 人，分厂厂长 4 人， 共 18 人参加本次岗位评价，评委成员的构

10、成基本符合我们要求的岗位评价成员的组成 原则。第四步：培训评价组成员并进行试打分项目组于 2009 年 10 月22 日下午 15：00 开始对评价组进行了近一个半小时的岗位 评价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法， 岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构 的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果 到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在评委头脑中形 成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根 据岗位本身的客观情况来打分；二是

11、评委认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在 打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，对4 个岗位（管理总监、人力资源部经理、东阳分厂厂长和龙凤制瓶 车间主任）进行了试打分，同时操作组 4 名成员（1 名分析人员，3 名录入人员）并行 进行数据录入和分析工作，现场统计出了试打分结果并及时对评委人员进行了反馈。第五步：正式打分评价组于2009年 10月23日早上8：50开始对126个岗位进行了正式打分，并于 当日下午 6点完成了岗位评价工作。同时，操作组并行进行数据录入和分析工作，并对 评价统计结果同时进行的反馈，以便统一和加深评委人员对岗位和因素的理解。五、岗

12、位评价结果分析5.1 打分数据处理利用评分法进行岗位评价工作，能够有效降低评价组成员的主观倾向，但也无法全 面避免成员的主观意识，需要对最终数据进行一定的纠偏处理。我们两类指标来对打分结果进行分析，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的 岗位需要重新打分；另一类是统计指标，由于参与评价的专家评委人员较多，我们选择 剔除三个最高和三个最低分作为计算的结果，对变异系数允许的误差范围之外的因素要 进行重新打分。5.2 试打分结果分析试打分的目的一方面是让评委们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈 控制；本次岗位评价总共选出了4个岗位试打分，这4 个岗位分别是管理总监、人力资 源部经理、东阳分

13、厂厂长和龙凤制瓶车间主任。在对试打分结果的分析过程中，我们设定的变异系数为 0.2，统计结果显示，对 4 个岗位、每个岗位的 28 个因素的变异系数全部在规定的范围之内，结果非常理想。我 们分析原因主要有以下五点：（1）各位专家评委对公司的经营运作比较熟悉；（2）各位专家评委对试打分的岗位认知比较一致；（3）各位专家评委对 28 个因素的理解和认知比较一致；（4）各位专家评委在试打分的过程中确实是本着对公司负责的态度、公平公正和 客观的原则进行了打分；（5）由于我们公司曾经做过两次的岗位评价，而且这次的评委人员大部分参与过前两次的评价，评委对岗位评价的工具和方法有一定的基础。5.3 打分结果分

14、析此次共评价了 126 个岗位，每个岗位有 28 个因素。按照剔除三个最高和三个最低 数据的处理方式，对打分结果进行统计分析，发现评价结果的误差是完全可以被接受的， 我们认为此次岗位评价的结果完全可以真实的反映出所评价岗位在 XXXX 公司内部的相 对价值。六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现 时，可以根据需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建评价组，采用 上述工作流程进行；另外，当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实 际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评 价体

15、系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。同时，岗位评价本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重岗位而忽略了人性。这 是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法 评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位 是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情。但是我们认为，从岗位评 价结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗 位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的 企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调，在这里如果过于强调人的因 素只能使问题更加复杂。附件一：岗位评价因素定义与分级表因素类别因素定义因素分级描述1责任 因素（420）1.1风险 控制的责 任（60分）1.2经营 运作的责 任（50分）1.3决策 的责任（50 分）