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1、 范文范例 参考指导 项目人力资源与沟通管理第一章项目与项目人力资源管理的概述重点：1. 项目人力资源管理：概念：项目人力资源管理是根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。其目的是调动所有项目利益相关方的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。特点：1.突出团队建设；2.强调简洁高效；3.重视成员遣散内容：1.编制组织和人力资源规划（在项目生命周期的各阶段，还要根据实际情况不断对规划进行更新以指导团队成员的招募和团队建设活动；2.人员招聘或遣散（通过内部招聘和外部招聘两种方式）；3.明确项目
2、组每个成员的职责和权限以及绩效考核标准（组织机构图有层级机构图和矩阵机构图两种，层级管理可以参考工作分解结构（WBS）进行，矩阵结构图参照线性责任图(LRC)进行）；4.项目团队开发与建设2. 项目生命周期（也称项目流程）项目生命周期一般可以划分为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。2.1概念阶段包括构思、定义、决策，具体工作有：提交项目建议书、选定最优方案、筹措资金。本阶段风险和不确定性最高，因此要进行项目可行性分析也叫一般机会研究，其费用一般占项目总费用的1%。2.2开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划，项目规划书的内容主要包括：进度、费用、质量管理、组织、资源配置、风险管理规划。2
3、.3实施阶段，在这一阶段，监督和控制应该渗透到各个环节，不断纠正项目在实施过程中的偏差。2.4收尾阶段也叫结束阶段，包括完工和收尾，主要工作包括验收、确认、移交、清算账务、评价、总结、解散项目组织。3.项目特征：目的性、临时性、独特的产品、服务或成果、逐步完善4.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理的基本职能：项目计划、项目组织、项目领导、项目控制、项目创新任何项目管理都要从制度计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是从事项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提。项目组织包括项目组织和项目活动两方面，项目组织的团队建设是核心内容，组织管理的核心
4、是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置，其中人力资源要素的管理成功与否，能否最大限度地调动人的积极性和人的能量能否得到最大限度地发挥，成为项目管理的关键。项目领导职能主要体现在：项目决策、项目指挥、激励与沟通上。项目控制主要可分为过程控制、费用控制、进度控制、质量控制。项目创新能力的培养侧重在观念创新、组织与制度创新、技术创新、手段和方法创新。5.项目利益相关方管理项目成功的标准是指项目能够在限定的时间、费用之内提交给客户符合质量要求的项目成果。时间、费用、质量被看做项目管理目标的铁三角。现代项目管理的目标有四个要素：时间、费用、成果质量和利益相关方的满意度。利益相关方有以下6类人员：项目发起
5、人、项目客户、项目经理、项目团队成员、相关职能部门负责人、供应商项目经理对整个项目的成功完成负全责，在整个项目中发挥着决定性的作用。项目经理在项目各阶段的角色与责任如下所述：在项目启动阶段的角色与责任：1. 草拟项目概念文件及项目章程；2.编制项目实施可行性文件；3.进行成本收益分析在项目计划阶段的角色与责任：1.在项目团队成员的帮助下编制详细的项目计划文件，使其适用于项目；2.在项目团队成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表；3.编制或者帮助编制项目工作范围说明书、项目进度安排、沟通计划、风险管理计划、采购计划、配置管理计划、项目预算；4.确保管理层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己
6、的承诺；5.确保项目计划得到审批并作为基准计划；6.为项目分配资源并确定工作包；7.批准项目质量计划以及配置管理计划在项目实施阶段的角色与责任：1. 管理日常项目工作并为项目团队成员开展工作提供指导；2. 定期检查项目进展情况，将预算与实际价值进行比较；3. 定期检查项目网络图，将进度基准计划于实际完成的工作进行比较；4. 确保项目计划经常更新，必要时有利益相关方共同签署。在项目控制阶段的角色与责任：1. 变更项目预算及项目进度安排，需要时提供变更建议；2. 检查、保证审查结果的质量3. 作为变更控制委员会的一员审批产品、项目变更；4. 审查项目风险，建立风险应对策略与程序。在项目收尾阶段的角
7、色与责任1. 对未通过测试验收的产品重新编制行动方案；2. 得到客户及项目管理层对所完成工作的认可；3. 对于尚未解决的事项进行收尾工作；4. 编写项目总结报告；5. 开展项目经验、教训的交流活动；6. 进行财务方面的收尾活动；7. 将所有的项目有关文件、数据进行归档；8. 必要时参加并协助项目审计；9. 与项目团队以及项目利益相关方一起庆祝项目的成功。项目发起人通常是企业的高层管理人员，也是项目结束与否的最终决定人。次重点：项目相关方满意是项目成功的最重要的判断标准之一，对项目人力资源的管理就是对项目利益相关方的管理。美国质量管理协会（PMI）认为项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努
8、力。现代项目管理所定义的项目包括各种组织所开展的一次性、独特性的活动，项目组织都是临时性的，在项目结束后会自动解散客户项目能够成立的根本原因，一般可分为三种，香米所有者、费用支付者、项目产品使用者；客户满意是项目成功的重要判断标准之一。供应商其质量和供应的及时与否对于项目的成败有着非常重要的影响。第二章 项目启动阶段的人力资源管理1.项目目标设定的原则1.Specific：具体的，有针对性的；2.Measurable可衡量的，即可以检测目标的实现程度，或有监测目标实现程度的方法；3.Attainable可达到的，即尽管在实现目标的过程中可能存在巨大的挑战，但它是经过分析的、有较大把握实现的；4
9、.Relevant相关的，即目标一定要与企业的商业目的等相关，还需要与完成目标的人相关；5 Time-bound,有时间限度地。目标有较明确的时间限制，即必须设定目标的启动时间、完成时间和检测时间。2.项目目标设定的方法：项目目标的设定要综合各个项目利益相关方的需求，在定性分析、定量分析、阶段性分析和系统分析的基础上，确定项目成功所必须满足的各种标准。3.项目目标定性分析的主要方法主要有项目相关方会议，头脑风暴法，德尔菲法，访谈和优势-劣势-机会-威胁（SWOT）分析等。项目目标定量分析是对项目目标定性分析过程中所确定的各种目标、按照量化的方法，确定每一目标的重要程度。填写项目目标量化分析表应
10、注意的问题：一、数量化的原则；二是：充分认识量化项目目标的多样性特点。2. 识别利益相关方及其需求要使利益相关方参与到项目中来，尽到对项目应尽的责任，首先应识别项目哪些利益相关方。实践表明，识别清楚项目的利益相关方并让他们承担起对项目的责任并不是一件容易的事。利益相关方的参与是避免期望差异的唯一途径。项目不应该脱离商业目的而存在。按照对项目的需求质量的标准可归纳为一下几个方面：1. 正确性；2.必要性；3.可行性；4.完备性；5.一致性；6.无歧义借助质量功能表定义利益相关方需求质量功能表(Quality Function Development,QFD)是一种用于帮助群体协调工作的系统化方法
11、，用来听取客户的需求。准确了解客户的期望。2. 确定项目角色：在传统的人力资源管理中，经常采用职务与岗位的概念。岗位是指在某一时期内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。在某一组织中，每个岗位对应一个员工，但一个员工可以对应不止一个岗位。角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任。岗位是属于某个部门的，而项目需要跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。所有项目均存在风险，启动阶段给项目带来的风险是最大。根据组织行为学的研究成果，人们在项目团队中经常扮演的有以下九类角色：创造者、探索者、组织者、生产者、检查
12、者、维护者、倾听者、评价者、协调者。管理人员必须了解每个项目组成员的个人优势，角色确定的过程：1.准备阶段；2.调查阶段；3.工作分析阶段3.项目启动会议和项目章程：在项目启动之前将项目的利益相关方召集到一起举行一次启动会议是十分有必要的。项目启动会议一方面可以现场澄清项目有关概念的内涵并取得利益相关方的一致理解，另一方面公开落实项目利益相关方的角色和责任，提高他们对项目承诺的兑现程度。项目启动会议的议程一般如下：1. 欢迎和结束，要确保关键的利益相关方到场。2，介绍会议的目的；3.介绍项目背景和项目范围，4.说明利益相关方的角色和责任，5.项目的总体规划；6.介绍项目尽力将采取的管理方式，7
13、.说明项目变更控制方式，8说明客户对项目成果的接收标准，9对各项议题进行总结10，说明下次会议的议题和时间，11结束会议在项目启动阶段的最后，要制定项目章程以界定项目的正式存在，锁定项目利益相关方的责任并赋予他们权利。项目章程一般包含以下内容：1. 项目目的，2项目目标，3.项目工作范围，4.项目权利，5.项目角色与责任，6重大里程碑，7.项目产品说明4.项目经理的选聘任何一个项目的启动都必须经过认真、科学、可信的可行性分析。项目经理在项目启动阶段应该对项目进行充分的可行性分析，尤其是对于可行性研究中容易被忽视的立项可行性研究和实施可行性研究两部分内容的分析。项目经理应具备的条件确定与指派项目
14、经理是项目启动阶段的一个重要工作，因为项目经理是项目的负责人，对整个项目的计划、组织、实施、管理和控制全面负责，在项目管理中起着核心的作用，可以这么说，项目的管理水平是以项目经理的水平为基础的。选择胜任的项目承担者必须考虑三方面因素：一是项目承担单位的项目管理能力成熟水平；二是项目承担单位对项目的实施可行性研究状况；三是项目负责人的能力。判断一个项目经理是否胜任的标准一般有：项目管理方法和工具的使用技能、人人际关系以及团队领导能力、业务与管理的基本技能、在项目管理领域的经验、得到业内同行的尊重和认可等。项目经理应具备以下条件：1.能够深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项
15、活动的能力。2.具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部各部门的工作。3.对项目实施过程中潜在的风险能及时预测，并能提出预防措施；4.对项目实施过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出解决方法；5.善于沟通和交流，并能妥善处理和各个利益相关方之间的关系；6.善于计划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关键的问题上；7.熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系较为熟悉；8.对项目团队中的每个角色的职责和角色间的联系有充分的了解；9.一般应有较丰富的项目管理工作的经验。5.选择项目组织结构在项目失败原因中，由于组合不当造成的失败原因占到33%，是最大的。项目组织结构的形式有：职能式、项目式、矩阵式、混合式第三章项目计划阶段的人力资源管理1.计划编制过程计划的编制一般按工作说明、工作分解结构、时间估算和进度计划的顺序依次进行。1.1工作说明：工作说明（SOW）相当于项目经理、高层管理者和客户三者之间达成的书面协议。其中包括项目目的和目标、主要责任、主要成果和里程碑日期、方法和步骤、约束条件以及成果接受标准。项目一旦启动，工作说明就成为随后工作的指导方针。1.2工作分解结构工作分解结构（
