《【管理资料】公司组织机构的运作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【管理资料】公司组织机构的运作（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、公司组织机构的运作广义的企业组织结构包括企业的组织机构，而且企业组织机构处于企业整个组织结构的最高层。企业组织机构的出现是由于企业财产权能的分离。企业财产权能的分离经历了由低级向高级逐渐演变的过程，并发展为现代企业即公司的财产权能分离。因此，这里的企业组织机构运作是指公司组织机构的运作。公司组织机构运作的基础是公司财产权能的分离，它决定了公司组织机构内在组成部分的相互关系。其中最为重要的是董事会与总经理的关系，因为他们实际上掌握着企业的经营权和管理权，对组织机构的运作效率起着决定性作用。组织机构运作的实质是保证公司的经营决策与执行和对公司经营活动的监督与控制。1.公司财产权能的分离（1）企业财
2、产权能分离的涵义财产权能的分离是指财产权中所包含的诸项权能（所有权、占有权、支配权、使用权）分属不同的经济主体。财产权能分离最常见的方式是所有权与其他三个权能的分离，通常称之为所有权与经营权的分离。在自然经济中的家庭或简单商品经济中的单一业主企业制度下，财产权是完整统一的，出资者既是企业财产的所有者，又是企业的经营者。但即使在业主企业制度下，也存在着多种经营形式，如承包经营、委托经营、租赁经营和信贷经营等。这些经营形式都使所有权和经营权发生了不同程度的分离，表现为经营权中的部分权力给予经营者。上述经营方式下所有权和经营权的分离，是企业所有权与经营权分离的低级形式。因为那时的企业没有独立的财产，
3、无论从法律的角度看，还是从物权的角度看，企业财产都归属于所有者，企业不具有独立的法人资格，所有者仍对企业债务承担最终的清偿责任，企业不可能真正自负盈亏。同时，这种所有权与经营权的分离缺少法律规范和制度保证，势必造成经营权不可能独立存在，而只能依附于所有权，表现为经营权可大可小，时期可长可短。企业财产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它是指公司原始所有权、法人产权、经营权三者的相互分离。它具有以下三个特点：1）这种分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。第一次分离是具有法律意义的出资人与公司法人的分离，即原始所有权与法人产权相分离；第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离
4、。公司所有权与经营权的两次分离，与所有权保持完整统一前提下所有权与经营权的分离具有质的区别，即公司成为不依赖于股东而独立存在的法人。2）法人产权从所有权中分离出来，使得法人产权不依赖于原始所有权而独立存在，公司产权取得了独立的法人资产。公司凭借其拥有的法人资产对公司债务承担最终清偿责任。3）公司制度下的所有权与经营权的分离，是以法律形式加以规范的，是永久性的彻底分离，使经营权摆脱了对所有权的依附。出资人、公司法人、经营者各有其对称的权利和义务。（2）原始所有权与法人产权的分离原始所有权与法人产权的分离是公司所有权本身的分离，公司出资者的所有权转化为原始所有权，失去了对公司资产的实际占有权和支配
5、权；公司法人拥有法人资产，对所经营的资产具有完全的支配权，即法人产权。原始所有权是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。股权的主要权限包括：对股票或其他股份凭证的所有权和处分权，对公司决策参与权，对公司收益参与分配的权利等。股权相对于本来意义的所有权而言，其权能已被大大弱化。股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。股东一旦出资入股，不得退股和抽走资本。法人产权是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权。这是一种派生所有权，是所有权的经济行为。相对于公司原始所有权表现为股权而言，公司法人产权表现为对公司财产的实际控制权，保证公司资产不论由
6、谁投资，一旦形成公司资产投入运营，其产权就归属于公司，而原来的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。公司法人全面拥有对公司资产的支配权，而且在法人存续期间，这些权能成为法人永久享有的权利。公司据此以自己的名义直接、稳定地占有和经营股东出资的资产，摆脱了资产原始所有者的直接干预。（3）法人产权与经营权的分离法人产权与经营权的分离是指只具有经济意义的法人所有权与经营权的分离。公司法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中。在法人产权界区明确、且对经营权操作区间给定时，经理具有独立的、自由的经营决策权。经营权是对公司财产占有、使用和依法处分的权利，是相对于所有权而言的。与法人产权相比，经营权的内涵较
7、小。经营权不包括收益权，而法人产权却包含收益权，即公司法人可以对外投资获取收益。另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一般来说，经理无权自主处理公司资产。法人产权与经营权的分离是社会生产发展的必然结果。随着企业规模的扩大，管理工作日益复杂化，要求有较高的专业技能，因而出现了对专业管理人员的需要。同时，公司所有权的分散化以及与之相联的所有权证券化、市场化，使得任何一个所有者都无法绝对控制和支配企业，也没有必要去支配和控制企业。于是，公司的经营权就赋予了职业经理，出现了一个以专门从事经营管理活动为业的经理群体。2.公司产权关系与组织机构（1）产权关系决定着组织机构的基本框架公司产权实现了原始所有权
8、、公司产权与经营权的三权分离，决定着股东会、董事会和执行机构等公司组织机构的设置，进而决定了所有者、公司法人、经营者等之间的责、权、利的实际关系。公司股东会、董事会和执行机构等组织机构的设置，既是公司产权关系的具体体现.又是公司产权有效运行的组织保证。股东大会是原始所有权的载体。股东通过股东大会，选举产生董事会，对重大决策进行表决，以维护自身的利益。股东还可以买卖公司股票，对公司行为形成外部约束。董事会作为法人财产的代表，对公司资产的运作与增殖负责，承担资产风险。它受股东利益的制约，对公司重大问题进行决策，并对经理人员进行监督。经理人员组成公司的执行机构，由董事会精心选择，并直接受控于董事会，
9、对自己的经营成果负责。监事会则是股东大会派生出来的一个机构，行使监督权。因此，公司制企业的产权关系与其组织机构一一对应，即财产管理权由股东大会行使、经营决策权由董事会行使、指挥权由执行机构行使、监督权则由监事会等行使。这四权即有明确的划分，分别由不同的机构和人员行使；又相互制约，形成有效的制衡机制。（2）不同产权模式下的组织机构不同的产权模式，决定了不同的组织机构设置。其中，比较典型的是美国高度分散产权下的组织机构和日本的法人相互持股下的组织机构。1）高度分散的产权模式。美国企业产权制度的最大特点就是个人产权的高度分散化，即股东人数多、股权高度分散化。如通用汽车公司的股东人数多达200万人，股
10、票总数为4亿股，平均每个股东持有200股。这一特点必然导致公司法人产权的高度独立及所有权与经营权的彻底分离，对企业组织制度及其运行产生独特影响。由于股东人数众多，个别股东要掌握公司的控制权，不仅是不可能的（受财力的制约），也是不合算和没有必要的（成本太高）。众多的小额股东更关心股票的价格，关注短期收益。因此，美国大公司的所有者对经营者的直接控制和影响较小，牢固树立了经理人员在企业经营中的中心地位，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置了。在组织机构运作上，现代美国的公众化大公司虽然在形式上保持着股东选举董事、董事会任命经理的一般程序，但实际上从股东大会的召集、到大会议题的确定、乃至董事候
11、选人的提名和中选，都由经理阶层一手操纵。同时，越来越多的经理人员兼任董事，已接近了法律限制的最高比例50。2）法人相互持股的产权模式。以法人互相持股、交叉持股为主体的企业产权制度，是日本现代公司的最大特色。在众多的上市股份公司中，法人持股比率高达70以上。法人持股主体主要有两大类：金融机构法人，包括银行、保险公司等；以大企业为核心的所谓事业法人。法人股东持股与个人持股有明显的区别。法人持股的目的是为了控制和渗透，形成企业与企业之间稳定的关系网。同时，法人股东持股还具有相互交叉、环形渗透的特点，从而形成较为密切的关系网。在这种产权模式下，股东的影响力常常互相抵消，不同的大股东一般互有默契、互不干
12、涉，这实际上有利于经营者全权独立经营决策机制的形成和强化。因此，日本企业中所有者对经营者的约束很少。相应地，在日本现代公司中、董事会不是由股东代表、外部董事和经理构成，而几乎都是由企业内部领导人组成，并且几乎不受所有者的影响和约束。股东大会更是一种表面形式，经理提名候选人很容易通过。此外，经理是董事会选出来的，而董事又是经理提名的，无异于经理自己选自己。这就保证了经营者权力的延续性、独立性。3.公司董事会与经理的关系公司组织机构运作中最重要的是处理好董事会与经理的关系。这种关系处理得当，公司就会兴旺发达，反之则可能导致经营失败。公司法等有关制度对这种关系只能作一些粗略的规定，在各种具体问题的处
13、理上会有很多不同情况。（1）董事会与经理的基本关系董事会是公司最终的决策机构。在实际的公司经营中，董事会和高层经理的工作是很难明确区分开的。董事会位于管理层次的高层，其中一部分成员来自于公司的管理层，即所谓内部董事，另一部分来自公司管理层之外，即所谓外部董事。内部董事在董事会中所占的比例在一定程度上决定着董事会工作的特点和效率。具体来说，有以下几种情况：全部为内部董事的董事会。在这种董事会中，每位董事都是公司的管理者，如许多新创立的公司和家族公司的董事会往往是这种类型。这样公司高层中就没有外部成员，相互协调比较容易，工作的效率比较高。多数为内部董事的董事会。有些公司会吸收一些外部人员作为董事，
14、如需要一些具有专业知识和专门技能的人来协助决策，为方便公司购买股票、融资而吸收新的股东，或维持公司同供应商和顾客的关系等等。外部董事在公司事务中可以起到重要作用。但在主要由内部董事构成的董事会中，外部董事的作用是有限的，因而无法有效地监督检查包括内部董事在内的管理部门。多数为外部董事的董事会。在许多现代公司中，外部董事所占的比例正在不断上升，有的已经接近或超过50，如美国和澳大利亚的主要上市公司。这样虽然可以有效地对管理部门进行监督，但外部董事本身不像内部董事那样了解公司情况，也没有充足的时间投身于公司事务。由于内部董事的存在，董事会经营决策权和经理人员指挥权的划分不是那么清晰。而内部董事所占
15、的比例不同，也使得董事会与经理人员之间产生种种不同的合作与控制关系，这主要有三种类型：“看守型”董事会，其主要工作仅限于选聘经营者并监督经营业绩。这种类型在外部董事占多数的董事会最常见。如果经理人员失职，董事会就只好改组经理班子。这种董事会与经理之间的合作是不过问、不干预式的合作，并只以人事任免方式进行着控制。“包办型”董事会，其不仅行使撤换经理的权力，而且要全面介入公司的经营业务。这种类型在内部董事占多数甚至全部的董事会中比较常见。这种董事会并不重视与经理班子是否开展合作，只偏爱发号施令实施控制。其基本问题在于不相信经理人员，而有可能与经理们发生冲突。“分工型”董事会。“分工型”董事会是按照
16、公司法及公司章程所规定的那种理想的模式，董事会与经理班子各有明确的分工，互不干扰，既能密切合作，又有相互制约和需要。但必须指出的是，这种董事会与经理之间的权力界限最为模糊、易变，所谓“明确的分工”，实际上是一种极难达到的均衡状态。（2）董事会对经理的控制1）董事会对经理的任免。从法定程序看，是股东大会任命董事会，董事会再任命高层经理人员。然而，在实际情况中，由于内部董事兼任经理，这种任免关系就变得复杂了。一般来说，董事会对经理的任命程序往往是：股东大会选择外部董事。外部董事选择总经理。总经理选择内部董事（经理）。股东大会正式任命由外部董事和内部董事组成的董事会。董事会再正式任命总经理和经理班子。从董事会与经理之间的任命关系可以看出，总经理的任免工作将主要由外部董事来承当，内部董事则起次要作用。任命总经理是董事会显示自己的权力，明确总经理职责的最佳时机。同时，董事会还应针对总经理的个人素质，把双方的权利和责任进一步
