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1、第八部分分 *人力力资源分分战略及及其相关关措施在企业人人、财、物、信信息等诸诸资源中中，唯有有人的资资源最为为宝贵。因为其其他任何何资源均均由人来来开发、利用的的。通过过合理的的开发人人力资源源，充分分发挥人人的最大大潜能，能能够产生生巨大的的增值效效益。未未来的市市场竞争争归根到到底是人人才竞争争。企业业开始把把重点放放在人力力资源的的管理上上。一、 *人人力资源源状况分分析一般而言言，人力力资源管管理政策策可以大大致分为为四个方方面：一一是雇员员和管理理者的沟沟通，这这一点决决定了公公司管理理层对员员工完成成任务的的监控效效率；二二是人力力资源的的流动管管理，包包括各种种层次上上的人员员
2、的流入入、流出出以及人人员的培培训，这这是公司司人力资资源管理理的日常常事务，保保证公司司的各种种战略能能够顺利利实施；三是建建立业绩绩评价体体系，这这是人力力资源管管理中的的一大关关键，它它是人力力资源管管理和评评价的基基础；四四是建立立有效的的新酬管管理体系系。从以上四四个方面面，我们们就*人力力资源管管理状况况作了简简单的总总结和归归纳：（一）雇雇员和管管理者的的沟通*的的管理重重在管理理和控制制，因此此在*有开开“三会”的惯例例，即每每月经营营分析会会，每周周例会，以以及每日日早会。公司领领导参与与公司的的早会。“三会”在很大大程度上上促进了了*雇员和和管理者者的沟通通，但是是雇员的的
3、情感需需求是不不断变化化的，管管理者同同雇员的的沟通是是一个无无止境的的过程，为为了创造造一个尊尊重员工工、鼓励励个性发发展、提提倡自我我价值实实现的宽宽松的人人本空间间，*任重重而道远远。（二）培培训*所所有员工工持证上上岗，平平均每人人持上岗岗证两份份以上，而而且*每年年都有对对培训计计划。但但在培训训上的力力度不够够，使得得一些培培训难免免停留在在表面，以以致于员员工素质质难以跟跟上现代代物流业业的发展展，造成成许多工工作无法法开展，好好的管理理措施难难以落实实。（三）业业绩评价价*每每年对分分公司以以上的领领导进行行民主评评价，对对公司的的主要领领导进行行无记名名打分，应应该说，这这种
4、评价价方法具具有一定定的主观观性和随随意性，在在形成整整体的业业绩评价价体系上上尚有一一定工作作要做。（四）激激励员工的工工作积极极性需要要通过适适当地激激励机制制来推动动，尤其其对于高高层管理理人员，他他们的业业绩和一一般员工工相比要要难于计计量和监监督，且且高层管管理人员员对于公公司价值值实现有有重要作作用。管管理上有有句话说说，高层层领导的的职责是是做正确确事，中中层领导导的职责责是把事事做正确确,员工工的职责责按正确确的规范范做事。所以*业业绩的好好坏、很很大程度度上取决决于管理理者的决决策和执执行，而而这需要要相应的的激励制制度。通通过分析析目前*高高级管理理人员的的薪酬结结构，对对
5、公司的的激励体体系就能能略窥一一二了。公司高级级管理人人员的薪薪酬结构构可用下下图表示示：基本本薪金（包包括各种种福利和和保险）占占总薪酬酬的655左右右，奖金金占200左右右，其他他津贴占占15左右。大致上上我们可可以看出出*公司的的薪酬制制度是一一种职务务工资制制度，加加上适当当的短期期激励，没没有充分分考虑激激励的作作用，尤尤其是对对高层管管理人员员的长期期激励没没有给予予重视。图8-11 *公司司薪酬结结构图基本薪金45%福利15%奖金20%保险5%津贴15% 当然除除了以上上四个比比较普遍遍的方面面以外，*还存在着人力资源整体素质不高，管理人员比例相对较低等弊病。二、增强强雇员沟沟通
6、战略略在充分考考虑*人力力资源管管理中上上述主要要问题的的基础上上，我们们可以制制定出比比较全面面的人力力资源战战略。分分别从雇雇员沟通通，人力力资源流流动，业业绩评价价体系以以及公司司激励体体系几个个方面提提出管理理人力资资源战略略。本部部分主要要讨论雇雇员沟通通的战略略导向。接下去去的一个个部分讨讨论人力力资源流流动管理理，最后后一部分分实际业业绩评价价体系和和公司激激励体系系。增强雇员员沟通战战略主要要着眼于于通过改改变过去去*的一些些传统管管理方式式来达到到增强雇雇员沟通通和提高高雇员积积极性和和工作效效率。这这主要从从三个方方面入手手：从传传统的命命令式管管理转向向目标管管理导向向、
7、参与与管理、情感管管理。（一）*的的目标管管理导向向1、目标标管理目标可以以作为一一个系统统的精髓髓贯穿于于管理的的始终，成成功的员员工管理理几乎都都是以目目标管理理为基础础的。所所谓目标标管理乃乃是一种种程序或或过程，它它使组织织中的上上级和下下级一起起协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评估和和奖励每每个单位位和个人人贡献的的标准。目标管管理重是是一种参参与的、民主的的、自我我控制的的管理制制度，也也是一种种把个人人需求与与组织目目标结合合起来的的管理制制度。在在这一制制度下，上上级与下下
8、级的关关系是平平等、尊尊重、依依赖、支支持，下下级在承承诺目标标和被授授权之后后是自觉觉、自主主和自治治的。目标管理理通过专专门设计计的过程程，将组组织的整整体目标标逐级分分解，转转换为各各单位、各员工工的分目目标。从从组织目目标到经经营单位位目标，再再到部门门目标，最最后到个个人目标标。在目目标分解解过程中中，权、责、利利三者已已经明确确，而且且相互对对称。这这些目标标方向一一致，环环环相扣扣，相互互配合，形形成协调调统一的的目标体体系。只只有每个个人员完完成了自自己的分分目标，整整个企业业的总目目标才有有完成的的希望。目标管理理以制定定目标为为起点，以以目标完完成情况况的考核核为终结结。工
9、作作成果是是评定目目标完成成程度的的标准，也也是人事事考核和和奖评的的依据，成成为评价价管理工工作绩效效的唯一一标志。至于完完成目标标的具体体过程、途径和和方法，上上级并不不过多干干预。所所以，在在目标管管理制度度下，监监督的成成分很少少，而控控制目标标实现的的能力却却很强。2、*目标标管理的的基本程程序*推推行目标标管理的的具体做做法可分分为三个个阶段：第一阶阶段为目目标的设设置；第第二阶段段为实现现目标过过程的管管理；第第三阶段段为测定定与评价价所取得得的成果果。（1）目目标的设设置这是目标标管理最最重要的的阶段，第第一阶段段可以细细分为四四个步骤骤：目标预预案。这这是一个个暂时的的、可以
10、以改变的的目标预预案，可可以由上上级提出出，再同同下级讨讨论；也也可以由由下级提提出，上上级批准准。无论论哪种方方式，必必须共同同商量决决定；其其次，领领导必须须根据企企业的使使命和长长远战略略，估计计客观环环境带来来的机会会和挑战战，对本本企业的的优劣有有清醒的的认识。对组织织应该和和能够完完成的目目标心中中有数。比如说说，如果果*要就某某一业务务进行整整合，公公司高层层可以先先提出预预案，然然后由参参与这个个过程的的员工进进行讨论论并修正正预案。最后经经公司批批准执行行。分析组组织。目目标管理理要求每每一个分分目标都都有确定定的责任任主体。因此预预定目标标之后，需需要重新新审查现现有组织织
11、结构，根根据新的的目标分分解要求求进行调调整，可可以选择择从*内部部人员招招聘，也也可以从从社会上上招聘。分解目目标。首首先下级级明确组组织的规规划和目目标，然然后商定定下级的的分目标标。在讨讨论中上上级要尊尊重下级级，平等等待人，耐耐心倾听听下级意意见，帮帮助下级级发展一一致性和和支持性性目标。分目标标要具体体量化，便便于考核核；分清清轻重缓缓急，以以免顾此此失彼；既要有有挑战性性，又要要有实现现可能。每个员员工和部部门的分分目标要要和其他他的分目目标协调调一致，支支持*和组组织目标标的实现现。条件与与协议。分目标标制定后后，要授授予下级级相应的的资源配配置的权权力，实实现权责责利的统统一。
12、由由下级写写成书面面协议，编编制目标标记录卡卡片，整整个组织织汇总所所有资料料后，绘绘制出目目标图。（2）实实现目标标过程的的管理目标管理理重视结结果，强强调自主主，自治治和自觉觉，并不不等于*高高层领导导可以放放手不管管，相反反由于形形成了目目标体系系，一环环失误，就就会牵动动全局。因此*高高层领导导在目标标实施过过程中的的管理是是不可缺缺少的。首先进进行定期期检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；其其次要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；再再次要帮帮助下级级解决工工作中出出现的困困难问题题，当出出现意外外、不可可测事件件严重影影响组织织目标实实现时，也
13、也可以通通过一定定的手续续，修改改原定的的目标。（3）总总结和评评估达到预定定的期限限后，下下级首先先进行自自我评估估，提交交书面报报告；然然后上下下级一起起考核目目标完成成情况，决决定奖惩惩；同时时讨论下下一阶段段目标，开开始新循循环。如如果目标标没有完完成，应应分析原原因，总结教教训。（二）*的的参与管管理导向向所谓参与与管理就就是指在在不同程程度上让让员工和和下属参参加组织织的决策策过程及及各级管管理工作作，让下下级和员员工与企企业的高高层管理理者处于于平等的的地位研研究和讨讨论组织织中的重重大问题题，他们们可以感感到上级级主管的的信任，从从而体验验出自己己的利益益与组织织发展密密切相关
14、关而产生生强烈的的责任感感；同时时，参与与管理为为员工提提供了一一个取得得别人重重视的机机会，从从而给人人一种成成就感。员工因因为能够够参与商商讨与自自己有关关的问题题而受到到激励。参与管管理既对对个人产产生激励励，又为为组织目目标的实实现提供供了保证证。参与管理理的方式式试图通通过增加加组织成成员对决决策过程程的投入入进而影影响组织织的绩效效和员工工的工作作满意度度。1、*推行行参与管管理的三三个要素素（1）权权力。权权利指提提供给人人们用以以决策的的能力，包包括工作作方法制制定、任任务分派派、客户户服务、员工选选拔等。授予员员工的权权力大小小可以有有很大的的变化，从从简单地地让他们们为管理
15、理者要做做出的决决策输入入一定的的信息，到到员工们们集体联联合起来来做决策策，到员员工自己己做决策策。（2）知知识和技技能。员员工参与与管理，他他们必须须具有做做出好的的决策所所要求的的知识和和技能。组织应应提供训训练和发发展计划划培养和和提高员员工的知知识和技技能。（3）报报酬。报报酬能有有力地吸吸引员工工参与管管理。有有意义的的参与管管理的机机会一方方面提供供给员工工外在的的报酬另另一方面面自我价价值与自自我实现现的内在在满足。在推行参参与管理理的过程程中，这这三个因因素必须须同时发发生作用用，才能能有效地地提高生生产力。2、*推行行参与管管理的形形式*实实行员工工参与管管理主要要有分享享决策权权、代表表参与两两种形式式。分享决策策权是指指下级在在很大程程度上分分享其直直接监管管者的决决策权。管理者者与下级级分享决决策权的的原因是是，当工工作变得得越来越越复杂时时，他们们常常无无法了解解员工所所做的一一切，所所以选择择了最了了解工作作的人来来参与决决策，其其结果可可能是更更完善的的决策。各个部部门的员员工在工工作过程程中的相相互依赖赖的增强强，也促促使员工工需要与与其他部部门的人人共同商商议。这这就需要要通过团团队、委委员会和和集体会会议来解
