精益生产管理

《精益生产管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产管理（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、精益生产管理JIT准时化生产方式1.准时化生产的概况准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效 运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中 人、设备、材料等投入要素的有效使用，消退各种无效劳动 和铺张，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的 必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用 于日本，也适用于中国；不仅适用于汽车行业，也适用于全 部流程型企业；不仅适用于规模较大的主机厂，也适用于规 模较小的配套厂；不仅适用于生产制造部门，也适用于销售 和选购等部门；不仅需要管理人员的支持，更需要监督人员 和操作人员的参与。准

2、时化生产强调“特别准时”和“按需要生产”，它要 求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停 顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准 时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。2.JIT 产生的背景在 20 世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的 “总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本 优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展， 需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20 世纪后 半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段， 不久制汽车造业开头围绕如何有效地组织多品种小批量生 产进行探讨。日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意

3、识到这种生产方 式的缺陷，他认为需采取一种更敏捷、更能适应市场需求变 化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于 1953 年综 合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种 小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时 生产（Just In Time，简称 J IT）JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展,JIT被当作日本 企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在 欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其它生 产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。3.JIT的基本思想适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的 量生产所需的产品，这也就是Jus

4、t in Time（ JIT ） 一词所 要表达的含义。从这个含义我们知道 JIT 的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存最小化的生产系统，即消退一切只增加成 本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学 动身，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：实行生产同步化；提高生产系统敏捷性；削减不合理生产过程；推行标准化作业；追求产品零缺陷；保持库存最优化；推行人本管理。JIT 的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成 本，因此 JIT 还要求实现“四低两短”的详细生产目标：废品量最低。消退各种不合理因素，并对加工过程 中每一工序的精益求精。库存量最低。库存是生产计划不合理、过

5、程不协调、 操作不规范的的表现。削减零件搬运量。零件搬运是非增值操作，削减零 件和装配件运送量与搬运次数，可以节省装配时间，并削减 这一过程中可能出现的问题。机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品 方案作出快速反应的保障。生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合 的系统，应变能力强，柔性好。预备时间最短。预备时间长短与批量选择有关，假 如预备时间趋于零，预备成本也趋于零，就有可能采用微小 批量。4.JIT 不等于看板管理看板管理在适时生产中占有核心的地位。缺少了看板的 适时生产无法正常运转，也谈不上适时管理了。在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理可以

6、说是 JIT 生产方式中最独特 的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式”。看板的主要功能包括以下几个方面：传递生产和运送指令在 JIT 生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同 时需下达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产 指令只下达到最终一道工序或总装配线，对其它工序的生产 指令通过看板实现。即后道工序“在需要的时候”通过看板 向前道工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前道工序 发出了生产指令。调整生产均衡由于生产是不可能 100%完全照计划进行，月生产量的 不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看 板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而

7、发挥着重要作用。改善机能通过看板，可以发觉并暴露出生产中存在的问题，从而 可以马上采取相应的对策；防止过量生产和过量运送，其中 要求看板必需根据既定的运用规则来使用。没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则要求看板 数量削减时，则生产量也须相应削减。由于看板所表示的只 是必要的量，因此通过看板的运用能够自动防止过量生产做 到适量运送。看板必需在实物上存放”，“前道工序根据看板 取下的顺序进行生产。”依据这一规则，作业现场的管理人 员能够对生产的优先级能够一目了然。并且通过观看看板， 就能知道后道工序的作业进展、库存状况等等。看板方式作为一种生产管理方式，特别独特，看板方式 也可以说是 JIT

8、生产方式最显着的特点之一，但 JIT 生产方 式不等同于看板方式。JIT 生产方式说究竟是一种生产管理系统技术，而看板 只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、 生产同步化的前提下，才有可能被运用。假如错误地认为 JIT 生产方式等同于看板方式，不对现有的生产管理方式作任何 变动就单纯地引进看板方式的话，是不会获得预期效果的。如何运行 JIT有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段 来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：适时适量生产即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对 于企业来说，各种产品的产量必需能够敏捷的适应市场需求 量的变化，否则就会造成资源的铺张。为

9、了降低甚至避免这 种无谓的铺张，实施适时适量生产必不可少。首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环 节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，马上 转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。其次，要留意对产品的合理设计。详细方法包括模块化 设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑 有助于实现生产自动化以降低时间成本。再次,JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序 领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。 在制定生产计划时就必需考虑均衡化生产，将其体现于产品 实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均 衡地流淌。为达到均衡化生产， JIT 采

10、用月计划、日计划， 并依据需求的变化准时对计划进行调整。弹性配置作业人员 劳动费用是成本的一个组成部分，求企业要依据生产量 的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少 的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反 历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要 求，即为了适应这种变化，工人必需成为具有各种技能的“多 面手”。质量管理贯穿其中JIT 生产方式打破传统生产方式认为质量与成本之间成 反比关系，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的 高质量与低成本，详细方法包括：纠正措施。生产第一线的设备操作工人发觉存在产品或 设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品

11、的重复 出现，并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成 的大量铺张。预防措施。安装各种自动停止装置和加工状态检测装置， 使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发觉异常或不良产 品可以自动停止设备运行。通常的质量管理方法只是在最终一道工序对产品进行 检验，不能有效预防不合格的再次发生。因为发觉问题后如 不马上停止生产的话，难免会持续出现类似的问题，同时还 会出现“缺陷”的迭加现象，增加最终检验的频次，无形中 成本增加。JIT生产方式中发觉问题就会马上停止生产并进 行分析改进。久之则生产中存在的问题越来越少，企业的生 产过程质量就也渐渐增加。JIT 是长期行为1982 年，日本本田汽车制造公司

12、采用看板取货的零件 数已达到其生产零件总数的 43%。不久该方法在其它一些行 业和企业得到推广，更多的汽车制造企业也开头采用这种管 理方法，一些企业更是结合自身状况创造性地应用了 JIT 生 产方式，成效显着。实施 JIT 使许多企业获得了良好的效益，但也暴露出一 个共同的弊病，即它们不能有效地将 JIT 连续深入贯彻下去。 这说明它们需要在以下方面进行改善和提高，以便可以真正 做到对适时管理的理解和运用：JIT 贵在坚持推行 JIT 是一个系统过程，是企业的长期战略行为，要 求全员参与、思想统一、持续改进。不能从形式上去效仿看 板管理，企业不仅要坚持从局部试点动身，更要坚持长期发 展。贯穿 JIT 产生、成长、成熟整个发展过程的便是不 断地改善这要求企业必需具有高水平的管理作为基础和保证，努 力做到以高管理推动改善，以改善促进管理，二者相辅相成 必定会使企业敏捷地把握 JIT 的精髓。高水平的管理包括先 进的操作方法，合理的物流系统，以及科学的定额。质量管理是企业整体的一个有机组成部分 传统质量管理模式使质量管理停留在质检阶段，质保部 门因此难以真正融入整个产品生产过程。以质量管理为基础的 JIT 生产方式，将更加敏捷的使企 业拥有敏捷的市场反应能力，通过小额生产满意需求的多样 性，使企业在竞争中立于不败之地