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1、企业绩效考核探究（5 篇）第一篇：国有企业绩效考核问题与对策摘要：随着国有企业的持续发展和进步，绩效管理越来越被重视和应用。 绩效考核作为绩效管理的重要手段，在薪酬、晋升、培训等方面发挥 了巨大作用，但是在应用的过程中又出现了很多问题，影响了绩效考 核的效果。如何能够解决这些问题，激发员工的积极性，提升绩效管 理水平，是绩效考核研究的主要问题。本文分析了国有企业绩效考核 现状和影响绩效考核发挥作用的问题及原因，提出了具有实际指导意 义的对策。关键词：国有企业；绩效考核；问题；对策1 绩效考核的定义绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工 所承担职务职责的履行水准，以及担任更高一
2、级职务的潜力，对照工 作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行 为的实际效果及其对企业的贡献、价值实行有组织的并且是尽可能客 观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。2 国有企业绩效考核存有的问题21 考核者理解不足很多考核者从思想上就不接受绩效考核，认为绩效考核完全没有 作用，就是浪费人力物力，工作的重心应该放在经营上。另外，因为 考核者对绩效考核的理解不够，造成在考核的实际操作中出现各种各 样的误区。比如说：想着办法为自己的部门和员工加分，必免扣分， 目的仅仅是为了面子，一味的讨好员工，而不是通过绩效考核这种方 法总结工作中的成绩，查找工作中的不足，找出工作
3、改进的方法。22 被考核者理解不足很多被考核者对绩效考核是有抵触情绪的，认为绩效考核就是人 资部没事找事，想着办法扣钱，考核只会让员工吃亏，并不能公平公 正的反映员工的实际绩效。23 人岗不匹配造成考核无法落实当前，国有企业仍然存有人岗不匹配的现象，造成很多考核无法 落实到人。而实施绩效考核的前提就是人岗匹配，岗位职责分明，这 样才能责任到人。24 绩效考核结构不合理很多企业将管理部门和生产一线部门放在同一尺度下实行评价导致评价不合理，考核结果不合理，薪酬分配也不合理。25 绩效考核指标缺乏针对性当前国有企业绩效考核指标都是根据上级下达的指标实行层层分 解或是根据经营目标实行提炼，而下级部门在
4、分解指标时又没有根据 工作中难点和弱点，有针对性的制定适合部门和员工的考核指标，造 成工作做了很多但没有达到效果，考核基本流于形式，考核工作推动 的难度较大。26 绩效考核结果报送不即时当前绩效考核的周期实行的月度预考核、季度汇总考核结果、年度考核，但是考核责任部门总习惯于在临近季度考核时应付着上报考 核表，而平时就比较松懈，导致考核结果不客观，产生很多负责影响。27 忽视绩效反馈面谈当前在绩效考核过程中，考核者仅仅仅仅为被考核者打个分，而没有即时的将考核结果反馈给被考核者，被考核者对自己的分数毫不 知情，从而也无法了解自己哪些地方做得好，哪些地方是需要改进的， 导致员工接下来提升的方向不明确
5、，也不知道提升的方法，所以难以提升绩效，无法实现个人目标与企业目标。3 解决办法31 获得领导的支持绩效考核绝不但仅人资部一个部门的事情，仅靠人资部一个部门 是无法推动整个绩效考核工作的，绩效考核工作是需要各个部门配合， 全员参与的事情，所以获得领导的支持很重要。领导通过参加绩效考 核分析会，参与评分，体现出对绩效考核工作重视，也促使各个部门 重视绩效考核，主动参与进来。32 增强绩效考核宣传及培训力度人资部要分层级的宣传绩效考核的意义和作用，让考核者和被考 核者了解到只有个人的业绩提升了，部门的业绩才能提升，只有部门 的业绩提升了，单位的业绩才能提升，部门是个小团队，单位是个大 团队，只有整
6、个团队业绩提升了，企业和员工才能获得更多的收益， 这是跟企业和员工的利益息息相关的，只有让考核者和被考核者都了 解绩效考核的重要性，绩效考核工作才能获得成效。人资部要分层级 组织绩效考核相关内容的培训，让考核者和被考核者了解绩效考核的 规则，了解自己的指标是什么，目标是什么，比如绩效考核的分类、 周期、指标内容、申诉等等，在培训的过程能够以案例的形式实行讲 解，并且现场解答考核者和被考核者的提问，收集意见和建议，为绩 效考核的改进提供依据。人资部执行人员不但要为考核者和被考核者 培训，还要持续增强自身的学习，与时俱进，学习最新的政策和绩效 相关知识，并对绩效指标根据当前的目标作适时的调整。33
7、 完善考核指标改进考核指标方面，建议：一是根据职责细化增加了相对应的指 标;二是对重点工作考核持续优化，持续细化难度系数的评判标准，使 各部门互相了解工作的重点，增加了协作性，也对公司重点工作有更 高的视角和全局思维;三是横向协同方面，在重点工作考核中增加了配 合部门，主管部门能够根据配合部门完成情况实行考核加减分;四是在 业绩指标中增加了协作及短板指标。34 完善管理机制，增强沟通、监督与反馈绩效考核的根本目的就是绩效改进，而绩效沟通和反馈在绩效改 进中起着重要作用。只有通过有效的绩效沟通和反馈才能使员工发现 工作中的优势和不足，了解工作中的差别，接下来工作业绩提升的方 向，考核者和被考核者
8、共同协商下一步改进计划，改进计划应该以被 考核者为中心，考核者提出要求，计划一旦确定，考核者应该给予被 考核者支持，这也是激励员工很好的方法。35 建立起一种绩效文化企业要营造出一种良好的绩效考核氛围，让员工在绩效考核常态 运行中自觉转变观点，主动参与其中，从而使绩效考核贯穿于工作的 全过程，起到规范员工行为，提升员工水平，提升工作业绩的作用， 从而实现个人目标和企业目标的“双赢”。4 结语综上所述，绩效考核不但仅仅仅能够拿到更多的钱，更重要的是 通过绩效考核这种手段促动企业各项管理工作的提升，实现企业和员 工共同发展。参考文献：1 邱斌.分公司绩效考核存有问题探讨及对策分析J.现 代经济信息
9、，2006： 7475.2 裴纪平，罗元蒋，小明浅析高职院校绩效考核的现状与特点J 科技创新导报，2009(29)： 186187.3 林勇.绩效管理体系的设计与实施M.北京：电子工业出版社， 2006： 83103.4 王仲华.基于KPI的建筑项目绩效考核体系分析J.现代商贸工业， 2008(08)： 5556.5 尤建新，王家合，熊云生.我国企业员工绩效评估的难点 和对策J.财贸研究，2006(01).6 曹俊芝.国有企业绩效考核存有的问题及对策J.山西经济管理干部学院学报，2011(02)第二篇：企业绩效考核中的集体谈判制度研究摘要：绩效考核是涉及员工切身利益的重要企业管理制度。通过14
10、3 家 企业样本案例分析，得出绩效考核嵌入集体谈判的模型构造。将集体 谈判嵌入绩效考核，实现了劳动法与人力资源管理学的衔接;有助于推 动建设和谐劳动关系。关键词：企业;绩效考核;集体谈判1 概述绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用定性和定量 的方法，考核和评价员工工作行为的实际效果及其对企业的价值的方 法。它是员工岗位配备与人力资源高效利用的有效手段;它与劳动报酬 培训和晋升紧密联系，是企业对员工实行奖惩和员工自我提升的重要 依据，也是激励员工与企业战略目标保持一致的有效手段。现有研究 大多认为我国企业应重新审视绩效考核的目的，相对应的考核手段也 应做出改变。以往关于绩效考核改善路径
11、的研究仅是通过调整绩效考 核体系指标、组建绩效考核团队等系统内的办法实行改善。这些改善 的方法能够起到一定的作用，但是就建立高效和谐的绩效考核体系来 说，治标不治本。现阶段绩效考核效果不理想最根本的问题在于多数 企业单从企业的角度出发思考和构建绩效考核体系。企业将绩效考核 认定为自己监管员工的工具，认为对员工工作效果及其对企业价值的 认定乃是企业的权力，员工只有服从的义务。这种对于绩效考核错误 的认知，不但导致企业绩效考核体系的诸多问题，还易使企业陷入违 法的困境。以集体谈判为工具构建绩效考核体系，能从根本上扭转企 业单方主导考核的局面，引导绩效考核实行双向的良性循环，最终达 到劳资双赢的目的
12、。集体谈判又称集体协商，是员工通过工会与企业 就劳动报酬、劳动时间、休息休假、安全卫生、保险福利等涉及到劳 动关系双方当事人的事项通过协商达成一致的制度。集体谈判在美日 欧等发达国家和地区，已经成为劳资双方实行信息沟通的有效平台， 是处理劳动关系的基本形式。我国2008 年中华人民共和国劳动合同 法第 4 条第 2 款规定对集体协商制度作了明确的规定。因为绩效考核是涉及绝大多数员工切身利益的企业管理制度，依法属于用人单位 理应与工会或者职工代表平等协商的管理制度;换个角度讲，绩效考核 体系的构建具有引入集体谈判的法定条件。2 研究方法及结果21 研究方法本文采用自编问卷及访谈的方式对成都143
13、 家企业的人力资源经 理实行了主题为“企业绩效考核体系构建状况”的问卷调查。问卷采 用单独施测的方式，做完即回收，发放143 份回收143份，有效率 100%。22 研究结果据表 1 统计：参与调查的 143 家企业中 121 家企业的人力资源经 理明确知道劳动合同法规定了集体谈判制度，占比约85%;132 家企业 的人力资源经理明确知道劳动合同法第4 条第 2款的规定，占比 约 92% 。由此可见，集体谈判制度在人资经理中的知晓度较高，具有施 行的知识基础。据表2 统计：140 家企业建立了绩效考核制度，在建立 绩效考核体系时与工会或职工代表实行协商的25 家，绩效考核体系通 过了工会或职工
14、代表大会表决的36 家，只有17%的企业与工会或职工 代表大实行过协商，另外 7%的企业形式上通过了工会或职工代表大会 的表决。实行了协商表决或表决的企业占比不到 50%。由此可见，集体 谈判制度在绩效考核中的施行度较差。据表3、表 4统计：员工对绩效 考核指标或考核程序明确提出异议的106 家，其中因绩效考核产生了 劳动争议的34 家。75%的建立了绩效考核体系企业的职工明确提出了 异议，有 312%的企业因绩效考核产生了劳动争议。由此可见，绩效 考核体系在员工中获得的认可度不高。3 分析讨论归纳调查中职工提出的主要问题，有以下几个：考核流于形式。 因为考核负责人缺乏管理意识，甚至不愿意得罪
15、员工，为维持一团和 气，即使对员工工作不满意，也都评价为优秀。考核指标难理解， 管理者主观性太强，员工话语权低。考核过程和考核结果缺乏沟通 反馈，员工获取的信息量少，反映个人意见的渠道堵塞。绝大多数企 业员工反映绩效考核体系都是“从天而降”，员工在绩效考核中要做 的事情无非是填各种表格，给同事打打分。完成之后，便石沉大海， 最后只能在诸如绩效奖金的差别或是职务晋升等事件上猜测考核的结 果。绝大多数员工认为绩效考核就是“领导说了算”，考核也不过就 是为了“多发几个钱”“谁去当官”的问题。所以，对整个绩效考核 的认同度不高。除此之外，在特定行业还存有一些行业普遍存有的问 题，比如销售业务员的考核指标单一、变动频繁等。以管窥豹，由上 述调查结果统计可见绩效考核体系构建中最大的问题是：员工没有话 语权。在考核过程中缺乏沟通，没有建立绩效考核反馈机制。员工得不到关于自己工作业绩的评价反馈，企业实现提升组织效率也就无从谈起。员工在企业绩效考核体系中话语权的缺失也使得企业陷入了违法的困境。在劳动争议仲裁和诉讼中的败诉就是企业无视劳动法规定的现实结果。可见，建立一套有效的绩效反馈机制对完善绩效考核体系尤为重要。要让反馈在绩效考核中成为一种双向常态的机制，需要有制度的保障。集体谈判，作为在国际劳动关系管理中行之有效的协 商反馈机制，能够引入绩效管理过程中，使之成为绩效反馈机制的制 度保障。以此推动
