业绩管理制度（精选5篇）

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1、理制度业绩管理制度（精选5 篇）在不断进步的时代，制度起到的作用越来越大，制度一经制定颁 布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们 行动的准则和依据。到底应如何拟定制度呢？下面是小编精心整理的 业绩管理制度（精选5 篇），仅供参考，大家一起来看看吧。 业绩管理制度1一、绩效管理目的：1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求 工作成果，实现公司目标；2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导 和帮助；4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为 导向的绩效文化；5、为培训、薪

2、资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考 依据。二、绩效考核原则：1、基本原则：公开、公正、公平。2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准 比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成 绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以 促进持续的绩效改进。三、绩效考核对象：1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效 考核；2、试用期内满一个月的新入职员工。四、绩效考核周期：所有参加考核员工一律实行月度考核。五、考核责任：1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自

3、己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩 效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌 握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记 录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和 指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估， 与下属进行持续的绩效沟通。3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人） 的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工 作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传

4、与沟通，考核工作 的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结 果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的 考核申诉。六、绩效考核指标及流程： 设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进1、设定绩效目标：（1）根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩 效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工 当月绩效考核目标。（2）由上下级双方经过充分沟通达成共识，在月度绩效考核任 务书上签字确认。（3）工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。2、绩效辅导与观察：（1）工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的

5、 过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。（2）绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩 效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。3、绩效考核与评估：（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工 作结果进行评分，评分方法参考月度绩效考核任务书中说明。然 后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核 结果。（2）1 级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司 团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承 担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效 有显

6、著提高的。（3）2 级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动， 完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投 诉的。（4）3 级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由 不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织 气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。（5）4 级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商 业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的； 不遵守制度流程的；循私舞弊或贪公款的；被有效投诉的；考核评分 排在公司倒数二名内的。（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书 面的.事实

7、依据。（7）连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜 任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。（8）考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考 核结果一般应遵循以下原则（如表所示），特殊情况下，如果部门员 工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。4、绩效面谈：（1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。（2）被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面 谈。（3）每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。（ 4 ）绩效面谈由人事行政经理（ HR 助理）督导实施、跟踪落实， 并负责保管/归档面谈记录。5、绩效改进：（1）绩效考核的重点是“发现

8、问题、解决问题”，“不断改进、 不断提高”。（2）上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进 计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。（3 ）上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划 是否得到落实和执行。七、绩效奖金分配1、绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖 金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工 一次性发放。八、绩效考核申（投）诉1、员工可在考核结果公布后的2 天内，对存在的分歧向直接上司 提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工 可在公布考核结果的3天内填写员工投诉单交HR复议处理。HR 应在接

9、到投诉单的 3 个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属 直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4 级惩罚。2、如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新 予以调查处理。3、员工投诉单由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。 业绩管理制度21、用人所长 员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省 一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥员 工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人 所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因 为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而 应该检讨我们自

10、己是否应该安排一只普通的猫去爬树。2、加强培训通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效 这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不 是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只 对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的 持续的、有计划的进行。3、明确目标我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是 服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工 作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会 受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方 向同公司所希望达到的结果难免有所

11、不同。4、建立绩效标准清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达 到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人 员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工 有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲， 努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放 的依据，才能保证激励的有效。5、及时监控绩效考评考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是 随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资 料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子， 考评不公平。6、及时反馈考评结果在绩效考评

12、刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时 候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效 果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期， 考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同 时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。 由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难 免会带来不良影响。7、帮助下属找到改进绩效的方法当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理 想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么？ 改进的方法有哪些？业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到

13、原因，也 不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请 教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时候，做经理的应该主动找到他 /她们，同他 /她们分析业绩不 佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话， 最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的 一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果 管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半 不会非常努力，业绩自然不会好。业绩管理制度3一、绩效考评目的 为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公 司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本

14、制 度。二、绩效考评原则1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的 绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、 业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人 与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方 法做正确的事，不断优化工作效能。3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作 表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人 感情、主观武断，缺乏事实依据。4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程 序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价

15、，不应将考评 期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较 突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。三、绩效考评对象1、部门：公司各职能部门；2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上（含）、新入 职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月（含） 以上的人员。四、绩效考评机构与职责、各部门分工1、公司成立考评工作领导小组（共8 人）： 组长：总经理成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部 副总监、总经办主任、生产部经理2、职责（1）组长具体职责如下：a）负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目 标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为 上一级责任人 对象签 订所分管部门的年度目标责任书。b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标 准的制定。c ）审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月直接上级对 象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效 申诉的问题。（2）各成员具体职责如下：a）根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管 理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进 行。b）负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各 项考评指标和评价标准的制定，并作为 上一级责任人 对象签订所分 管部门的年度目标责任书。c ）