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1、战略成本动动因分析析在战略成本本管理中中的应用_成本管管理论文-毕业论论文作者：网络络收集下载前请注注意：1：本文档档是版权权归原作作者所有有，下载载之前请确认。2：如果不不晓得侵犯犯了你的的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘淘宝交易易，七折折时间：20010-06-10 21:13:34战略成本动动因分析析是从战战略高度度对企业成本结构和成成本行为为进行全全面了解解，找出出引起成成本变动动的因素素，并通通过不断控控制与完完善，寻寻求降低低成本以以获得长期竞争优势的战略途径径。成本本动因分析析贯穿于战略成本本管理的的始终，处于战略成本本管理的的基础地位。一一、战略成本本动因分析析的层
2、次战略成本本动因分析析，首先先需要了了解和识识别战略略动因，进一步控控制和利利用成本本动因。战略成本本动因包括括结构性成成本动因和执行性成成本动因两个个层次。前前者包括括规模经济、整整合程度度、学习习培训、地理理位置等等；后者者包括劳劳动力组织、质量管理理、生产产能力利利用、企企业内外部部联系、时机选择等。企业的成本本从战略上看看，是由由以上这这些独特特的成本本动因来控控制的，每每一个成成本动因都可可能成为为企业独特的的竞争优势来源源。选择择与己有有利的成成本动因作为成本竞争的突突破口，是是企业竞竞争的一一项基本策策略。二二、战略成本本动因分析析与源流流思想战战略成本本动因分析析与成本本管理中
3、中的源流流管理思思想是一一致的。成成本控制制内容的的重点应应该是成成本发生的源源流，因因此成本本控制措措施的着着力点也也应该是在在成本发发生的源源流上。从从业务流程程看，由由于既定定的条件件限制了了成本降降低的最最低限度度，因此此成本进进一步降降低只能能靠改变变成本发生的基基础条件。从从空间即外部部环境看，成成本控制制焦点应应转向企企业战略目目标的实现，转向企业内部资源与外外部机会会的最大大限度利利用。从从时间上看看，成本本控制重重点是事事前成本本控制，特特别是利用用先进技术降低成成本，也也就是革革新控制制。这就要求求立足于于企业的基础经经济结构构将环境信息息注入系系统的源头，对潜藏于于企业基
4、础经济济结构中中的结构性或或执行性成成本动因作出出选择。可见，使成成本不断断降低的的源泉来来自于对对成本所所依托的的基础条件进行不断断的改进进。技术装备水平，工工艺过程的的改进，产品结构与性性能的变变化，新新技术、新材材料的开开发和应用是成成本降低低的前提提。三、战略成本本动因分析析框架战战略成本本管理要要求从企企业长期、整整体的内内外环境出发进进行成本本管理。为此，我们首先要对战略环境作出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各动因进行选择和分析，以作出战略规划；然后实施战略，即加强对成本动因的控制和管理；最后作出业绩评价。战略成本动因分析应切入到成本内因细胞、结构性选择与执行
5、性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。（一）战略环境分析首先应对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等作出分析，充分认识企业的机遇和挑战、优势和劣势，可通过成本动因分析对环境作出正确判断。具体来说：首先，确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，我们就可以充分发挥和利用有利的战略
6、动因，控制不利的战略动因。（二）战略规则制定企业采取不同的战略定位，相应选择不同的动因控制重点。在成本领先战略中，我们需要识别自身及对手的价值链，判断出重要价值活动的成本动因，并且要能比竞争对手更好地控制这些驱动因素，以取得成本动因的优势。事实上，在成本中占重要地位或所占比例正在增长的活动将为改善相对成本地位提供最大的潜力。在差异化战略中，我们要防止差异化陷阱，即战略放在差异上而忽视了成本的做法，因为价格如果过于高昂，顾客只能是可望而不可及。为此，应注意削减对企业差异化无实质性贡献的成本动因，在不影响差异化的活动中积极寻求削减成本的方法和途径，有时甚至要牺牲部分差异化以改善成本。 !由于不同的
7、细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各
8、个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、
9、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因素，并通过比竞争对手更好地控制这些驱动因素，取得价值链中各项活动的成本动因的优势地位。? ! 上海纺织
