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1、平衡记分法与关键绩效指标中国联通思茅分公司实际操作模板前言. 1第一局部绩效管理概述 . 51.1绩效与绩效管理 . 51.2绩效管理的位置 . 61.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具. 61.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心. 61.3为什么需要绩效管理 . 71.3.1 企业为什么需要绩效管理. 71.3.2 管理人员为什么需要绩效管理. 91.3.3 员工为什么需要绩效管理. 91.4绩效管理的主要目的 . 10第二局部思茅分公司绩效管理的现状及问题 .112.1公司简介 .11 2.2思茅分公司绩效管理现状 .11 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核.11 2.2.2
2、 思茅分公司对各部门的绩效考核. 122.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核. 一三2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题 . 一三2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题. 一三2.3.2 部门的绩效指标存在的问题. 一五2.3.3 员工的绩效指标存在的问题. 162.4思茅分公司绩效管理的症结 . 162.5解决症结的难题：如何设定绩效指标 . 一八第三局部在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法 与关键绩效指标 . 一八3.1平衡记分法 在制定企业绩效指标体系中的应用. 19 3.2 ：关键绩效指标 . 203.2.1 指标的概念 . 203.2.2 关键绩效指标的类型. 213.
3、2.3 确定关键绩效指标的原那么. 223.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 . 22第四局部平衡记分法及 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 . 234.1应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 . 244.1.1 中国联通的战略目标. 244.1.2 思茅分公司的平衡记分卡. 254.2在平衡记分法四类指标的根底上构建各部门部门经理的 . 274.2.1 设定各部门部门经理 的程序 . 274.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪方案. 314.2.3 审核关键绩效指标. 314.3设定员工的 指标. 334.3.1 设定员工 的程序 . 334.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪方案. 354
4、.3.3 审核员工关键绩效指标. 354.3.4 员工绩效考核结果的分级. 354.3.5 设定员工 时要注意的问题 . 36第五局部思茅分公司绩效管理流程 . 375.1绩效管理原那么 . 375.2公司绩效目标分解/检查/评估路径. 375.3员工绩效考核关系 . 385.4员工绩效管理流程 . 385.4.1 绩效管理循环系统 . 385.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用. 40第六局部在构建绩效指标体系实践中的一些体会 . 41结束语. 43参考书目. 错误！未定义书签。附件. 43附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 . 43附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表
5、 . 44前言中国联通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年轻而开展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果说明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理的根底绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。本文作者于 2001 年 6 月完成 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司以下简称思茅分公司任副总经理，主管行
6、政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的根底绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法平衡记分法 与关键绩效指标： 。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为根底，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、开展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。是一种根据 原那么S：；M：；A：；R
7、：；T：制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的根底上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门的 ；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门 进一步细分，分解为更细的、各职位的 。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。 出于保守企业jimi的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明。第一局部 绩效管理概述人们给予
8、我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、时代、知识经济时代最“酷的莫过于“e时代。这是一个容易产生冲动人心的变化的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想，诸如此类。但是，我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重视程度到达了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的效劳、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴 或者战略伙伴 ，也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1.1 绩效与绩效管理绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；
