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1、中国移动某员工离职，反思17年运营商从业经历三十年河东，三十年河西，互联网成为时代新宠，而随着普及率的攀升，移动通信发展的高峰期渐渐地逝去。不仅中国移动奔跑的步伐慢了下来，国内外的运营商普遍呈现出增长乏力的状况，快速发展时期埋下的问题和矛盾，逐渐显性化。目前运营商最大的隐忧，是40岁以下优秀人才的纷纷离去。原因有很多：运营商的大企业病越来越重，传统僵化的管理和年富力强的领导收窄了上升通道，至于薪酬待遇更是经年不动，而凭借在运营商培养锻炼出来的能力，优秀人才完全可以在社会上找到用武之地于是，移动公司在人才市场上逐渐失去竞争力，人才的流失也越来越严重，很多高管和精英的离去，剩下些歪瓜裂枣在那继续搞
2、钱，从四座皆惊到见惯不惊，逐渐成为了常态，内部人所谓的“雁过拔毛”式的贪腐，已成为行业内众所周知的笑谈。最开始，是入职三五年的员工，对企业的归属感不高，外面稍有诱惑就走了。后来，工作五年以上的员工，看到升职无望也走了。再后来，十年以上的老员工也心动了，如果有好机会，同样也就走了。几年前，我曾经和朋友打过这样的比方：中国移动有恩于我，即使他是一艘逐渐下沉的冰海沉船，我也会尽我所能帮更多的人离开，而我自己甘愿和船一起沉向海底。我一方面为离开的人能找到更好的岗位而高兴，另一方面为中国移动惋惜却又无可奈何毕竟运营商的势头减弱，留下来不是好选择。我是中国移动业务支撑部门的第一个员工，从某种角度来说，业务
3、支撑这个专业是我和那些初创者一起奋斗的成果。在我们眼里，业务支撑就像自己的孩子一样，抚养他长大，容不得别人欺负，见不得孩子走弯路。但是我们心目中的正路就是对的么？当然不一定。比如，我以为是大家一起被困在船里，想解救大家；可就有人认为我是在忽悠：让我们撤离，怎么你不走？子非鱼，安知鱼之乐？这是我们的船，而不是我的船。即使职级再高，我只是其中的一个角色，不能代替别人思考和决定，以己度人，将自己的想法强加给别人当然是错的。一个组织、一个企业，需要合理地把大家的才华、技能、知识、专长集成在一起，这样产生的成效才比各自为战、单打独斗强。这就需要内部协同。如果组织里各单位选定的目标不一样，各自的工作思路风
4、格迥异，相互不沟通甚至相互拆台，即使都是有好的愿望，恐怕最终的合力也难以形成，你以为正确的路，恰恰是发展的阻力。一旦这个心结没了，很多问题自然迎刃而解。一个专业里待得太久，容易把对于某个团队的忠诚和情感，演变为狭隘的本位主义和保守主义，甚至产生精英情节，认为只有自己才懂，别人都不懂。越来越多人把业务支撑看成了保守势力，阻碍了企业的创新发展：讨论新业务方案的时候，总是业务支撑部门在提反对意见，这不可行，那不该做，理由多是现有的既定的流程规则是如何操作的，与新需求有冲突。每次开会讨论都是如此，每个需求讨论都是如此，你还没法反驳因为他们说的是实际情况。好不容易把技术方案讨论完，谈到实施环节，业务支撑
5、部门一张嘴，就说要全网三个月的改造时间，完全跟不上互联网时代的发展速度。对于业务部门来说，对系统不了解，对现有的规则也不清楚，更不可能和业务支撑部门讨论IT方面的专业问题，即使背后恨得牙痒痒，也只能无可奈何。在研究改革和整体创新问题时，业务支撑部门更是主要的反对方。作为生产职能和管理职能兼备的角色，业务支撑部门身上，现网运营体系的痕迹太重，因此主要想的问题，都是会对现网的改变和影响。于是，技术方面的专业和思维方面的固执，逐渐成为企业改革发展的千夫所指你不能说具体哪一件事他们错了，但无论是哪个部门提出要变革，这个部门就跳出来，说这么做不行，那么说也不对。这不是保守僵化，是什么？另一边，对自己的生
6、存环境，业务支撑部门也有诸多不满。运营商是一个遍布CT（通信技术）思维的企业，在这里IT人是另类的，客户中心（重要客户中心）本应该是销售的前沿，确成了少数人谋私利最好的平台。IT人谈的是服务，CT人说的是产品。IT人讲速度和灵活，CT人保质量和稳定。IT人看的是流程和业务规则，CT人搞的是标准和技术规范。前端的市场业务部门面对竞争对手可等不及，怎么办？网络侧的改动不可期，需求变更主要靠IT支撑系统，对此，运营商已经习惯了。悄悄的搞钱已经成为了大家心照不宣的默契。凭什么CT的技术平台和网络升级搞个一两年大家都觉得很正常，而IT支撑改造要花一两个月大家就觉得系统不灵活？因为你是IT系统。为什么人家
7、互联网公司的IT系统就是灵活的？能够一点上线全网推广？业务支撑部门有苦说不出：后端资源部门多是CT的思维和工作模式，资源池和其他网络设备一样要确保安全稳定，项目采购要确保流程规范，各种操作和行动都要符合运营商的各种内部管理。比如，今年初有一个紧急需求，总部支撑部门需要16台X86设备，但是资源部门说：没有机器，满足不了。只是16台X86啊！黑天鹅代表着不可预测的重大稀有事件；比黑天鹅更危险的，是灰犀牛。犀牛体型笨重、反应迟缓，你能看见它在远处，却毫不在意。一旦它向你狂奔而来，爆发性的攻击力定会让你猝不及防。危险并不都来源于突如其来的灾难、或者太过微小的问题，更多是因为我们长久地视而不见。这，是
8、渐渐时髦起来的灰犀牛理论。看到灰犀牛冲过来时的无措，是因为在此之前，你不愿意面对颠覆性的问题，不愿意探求风险的解决之道，害怕知道答案后不得不去处理，更害怕即使处理了也不一定能解决。人们宁肯选择逃避应该不至于吧，倒霉的不一定是我吧。但最终结果呢？运营商会不会一步步走向哑管道，成为基础设施？与互联网相比，通信技术不再是改变人们生活的主力军，总理还在不断喊话提速降幅，运营商离新时代的自来水公司还有多远？运营商将如何保持正常运转？增收空间收窄之后，降本增效可能成为企业的主题词，那么运营成本怎么降？如果刚性成本都砍不动的话，是裁人还是降薪？运营商的内部管理会如何突破？如果遇到大规模轮岗、重组、改革、人员
9、调整，留给IT专业人员的自主空间会不会越来越小？IT人员在CT企业里生存状况会不会越来越恶劣？虽然运营商这些年来一直在谈数字化转型，但是各级领导各个单位中，IT人才仍是稀罕物。这与IT部门独立发展有一定关系就像美军改为全志愿兵役之后，与社会各阶层的关系变弱了。靠CT人的学习苦干就能实现运营商的ICT转型么？这些在我看来，都是大概率事件，都可能变成势不可挡的灰犀牛。趁着我的固执与保守，还没有给企业带来更多更大的问题，我选择了离开中国移动。在我递交的辞职报告里，我说得非常直白我的离开会给其他同志带来成长的空间，也许换一换思维，对企业的发展更有力；也许换一换人员，能让IT部门的能量更增强，也许换一换
10、思路，能让系统结构和能力进一步优化和提升。这是双赢的好事。趁着中国移动的同事们对我还存有好感时候，我选择离开中国移动。这么多年来，中国移动总部新员工培训的时候，都是我过去介绍业务支撑工作的；在内部的很多会议上，我与众多同事一起讨论研究；在网络上发表的观点、写的文章也广为流传。内部好多同事都认识我，尊我为专家，我也曾经以自己的知识和专业领域的影响力而自豪。但如今回想，可能很多观点和行为并不一定妥当，脾气也越来越暴躁。难道真要等到大家对我意见重重的时候，再黯然离去么？趁着灰犀牛还没有转过身，还没冲过来的时候，我选择离开中国移动。对于很多人来说，前面说的那些变化未必会发生，即使发生了也不受什么影响。
11、但对于我个人来说，无论未来发生什么变化，我的发展空间都可能会缩小，我的工作内容都可能让我不喜欢，我的工作环境都可能让我不适应。这些风险放在一起，就看到一个显而易见的结论：走比留好。趁着我的离开对移动还有价值的时候，我选择离开中国移动。虽然我只是中国移动众多处长中的一员，但我是移动的老员工（工号70），而且大言不惭地说：我还是有些行业影响力的。所以我的离职，不仅惊动了集团公司的领导，让有关部门感到震惊，还引起了不少内部的反思。在申请离职期间，我向很多领导袒露我的心扉，与他们一起评估人才保有的问题，审视企业内部的IT环境，反思现有的体系和模式，正视即将到来的风险。在提交辞职报告之后，我还参与了人力资源部数字化人才项目的访谈，在两个小时的访谈即将结束时，我表达了这样的愿望：希望我离职的案例，能对公司的数字化转型有帮助。中国移动对我有恩，没有中国移动的培养，没有中国移动给我的机会，就不可能有今天的我。对中国移动我无以为报，无论是走还是留，这里都是我的家。离开中国移动，绝对不是简单的钱少了或者心凉了。在我心目中，移动有很多很好的经验、思想、案例，可以跨行业为其他企业的发展提供帮助。这也将是我未来要做的事。只可惜，以后不能再用CMCC宁宇这个ID了。
