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1、 管理者应当关注的五个问题 一、发展战略只是老板的问题？ 一种测试:在公司部门经理睬议上,总经理给了每一种经理人一支笔，一张纸。规定每一种人在十分钟内，独立的把如下的三个答案写在纸上:公司的愿景是什么？公司的五年目的是什么？公司今年的目的是什么？ 如果所有的经理给出统一的答案，那我要表达祝贺。祝贺整个公司都在朝着统一的目的前期,在战略方向上没有浮现任何偏差。如果浮现不同的答案，那公司的高层就需要引起足够的注重。无外乎两方面的因素。一种也许是公司主线就没有制定出清晰的发展战略，整个公司都是在走一步看一步。事实上,诸多老板自己都没有清晰的愿景,也没有想清晰自己的五年目的、一年目的是什么。也许有的老
2、板但愿今年挣诸多钱，有的老板但愿多做几种项目。其实都不是目的，只是一种在自己内心的但愿而已。尚有的老板常常在会议上谈公司的目的，来年利润几种亿，后年准备上市。那也不是目的,那只是一种冲动。所谓公司发展目的,应当是基于公司目前的外部环境与公司自身实力,对将来的一种科学的规划。另一种也许是曾经制定过目的，但没有进行内部有效的沟通,没有自上而下的贯彻。战略拟就了,放在老板的办公桌里面,束之高阁,下面的员工对公司的发展战略一无所知。公司发展战略，应当写在最醒目的地方,应当月月讲，每天讲，所有人牢记于心，为之奋斗。在剧烈的市场竞争中，公司这艘大船应当有明确的方向。任何一种员工,如果不懂得公司的目的,就极
3、有也许做出损害公司发展的事情,极有也许在南辕北辙的用力，与公司发展战略背道而驰。固然，尚有一种状况。公司的目的,制定了，传达了,但诸多员工觉得与自己无关，得不到员工的响应。这就波及到公司文化、员工凝聚力的问题。俗话说，大河涨水小河满。如果公司发展了，员工个人的福利没有增长，员工的积极性固然会受到打击。此外,公司一定要建立一种公平的竞争环境，奖优罚劣。如果干好干坏一种样，吃大锅饭的历史将会在公司重演。作为公司的高层,一定要给员工一种明确的成长线路图。每一种员工都清晰的懂得,在这个公司,自己应当怎么做才干成长。不管公司目的,还是个人目的,将来应当是清晰可见的,通过努力可以达到的，而不是不切实际的一
4、种梦境。固然,建立一种公平的竞争环境,建立一种有效的竞争机制也是一种系统工程。例如:如何来量化每个员工的业绩？如何拟定奖罚的原则?如何进行公平的竞争？等等。都需要完善的制度与人性化的公司文化来构建。历来没有一劳永逸的事情,也没有现成的制度等着公司去复制。制度与文化永远是度身定做的。有一万个公司，就有一万种公司文化。公司文化的差别化是客观存在的，但某些基本原则则是普适的。如:正直、公平、创新、追求卓越、以客户为导向、团队精神。 二、公司文化是可有可无的东西？ 这是98年万科公司发生的一件事。由于1997年万科上海分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件,导致万科对上海公司进行大换血。99年末万
5、科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理,接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩明显。然而,一件意想不到的“小事”,却使得这个刚构成的领导班子差点解体。 997年大年三十,劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，正准备回家过年,却接待了一位不速之客-上海分公司一种销售主任,飞抵深圳总部,向解冻投诉上海分公司违背人事制度把她解雇了。 本来,这个本地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上,这个销售经理当场表达要炒掉这个主任。会后，她征得一同派来的正副总经理批准后,第二天
6、解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任觉得：上海分公司违背了万科公司的制度。由于万科的人事制度是:基层管理者如果在工作上犯了错误,一方面应当是降职，如果降职后仍然体现不好，才干将其解雇。此外，公司职工手册在炒人的程序上明确规定，要解雇一种员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同批准、并征询职委会(工会）的意见下方可进行。因此,仅凭她因工作问题与上司发生冲突，并局限性以将其解雇。因此，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后,立即进行了调查，调查过程中理解到:上海公司坚持觉得该员工不服从管理，应当予以解雇；同步销售经理也表达,如果万科总部要撤销这个炒
7、人决定,她就立即辞职。解冻为难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公示。让上海公司收回成命,就意味着不仅要失去一名刚派去的高档管理人员,并且对新管理层的士气影响巨大。两害相较,取其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严,解冻还是决定维持原判，同步告诫上海分公司下不为例,并将此解决意见反馈给职委会。本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后,对此立即提出了异议，觉得既然职工手册是公司员工应当遵循的规章大法,为什么不遵循执行?如果开了这样的先例,是不是此后任何一种部门经理只要对员工不满意，都可以随意的解雇?那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对解雇该名
8、员工表达反对,觉得这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。王石通过同上海公司新的领导层充足沟通之后，说服她们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的解决;而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。 （以上摘自网络） 什么是公司文化?公司文化就是公司价值观的总和。它并不是可有可无的东西。由于每一种公司均有价值观,因此,每一种公司均有公司文化。既然这是挥之不去的一种公司属性，那我们不如正视她,对的的构建它，好好的使用它。任何一种员工来到公司,除了经济上的需要(获得工资收入)，更有精神上的需要。归属感、成就感、认同感、愉悦感，是人在满足生存安全等需求后来的更高需求。能否满足员工
9、这些精神上的需求,将是公司能否获得长足发展的核心。文化,是“人”所特有的需要。对如何管理好一套自动化程序，如何管理一条生产流水线,只要制定好制度，建立好流程即可。不需要什么文化。但管理“人”不同样。任何一套最先进的制度,对于同样的一批人,也会在某一段时间后来,逐渐失去效率。就像彼得德鲁克所说的，人与机器设备相比，人是最差的设备。人不能耐高温、耐疲劳，并且人不能长期从事机械枯燥的同一种工作。因此，需要文化来调和与凝聚。文化是公司活动的缓冲区。没有公司文化，员工将丧失工作的热情、创新的活力，将丧失面对困难时的勇气,公司将逐渐进入人员高流失率、工作低效率的怪圈，最后,公司将步入失败的泥潭。应当说，制
10、度管理的是人的行为,是一种硬约束。看得见摸得着。而公司文化管理的是人的思想，是一种软约束。但两者是一种辩证的关系。由于人的行为是要靠思想来指挥的。如果思想上不认同，那行为就会发生偏差。正由于对思想的管理是一种高难度动作，因此，任何硬的约束都难以看到成效。与制度相似，文化的构建目的也是为公司活动服务的。选择适合公司实际状况的文化,抛弃好高骛远的诉求，找到公司与员工价值观的重叠点，是构建公司文化的基本原则。 三、EO的终极目的是什么?1979年,杰克韦尔奇正与其她六名竞争者角逐GE的董事长。1月的某一天，即将卸任的GE董事长雷吉对杰克韦尔奇进行了一次出名的“飞机面试”：“杰克,假设只有我同你在GE
11、的商务飞机上,但不幸的是，它要坠毁了。你觉得,谁应当是下一任G董事长?”(摘自杰克韦尔奇自传） 这不是在开玩笑，这是一种严肃的问题。尚未成为CO的杰克韦尔奇,已经必须考虑她的接班人了。同样的问题，我想问公司的CE们,如果你忽然离开了，公司怎么办?你想好接班人了吗?你有应急机制吗?回到原点。CE的终极目的是什么?也许有人回答,是做一种最佳的O。这是同义反复。人们都明白,虽然皇帝，也要面临接班人的问题。这是一种CO的终极责任。皇帝在任时天下太平，皇帝退位后天下大乱。这不是一种好的皇帝。我赞同多普达CEO李绍唐的观点：CO的终极目的不是赚钱、不是上市、不是扩张,而是建立一种有价值的组织。有价值的组织
12、，涉及如下几种内涵:能高效运作,具有自我纠错能力。能适应市场变化，能不断创新。具有包容和学习的文化,能自我成长。具有强烈的自我复制的能力,可以随时复制和遗传,可以随时扩张。最重要的一点，可以不依附于任何英雄式的领导而能独立运作。“没有凯撒,我们尚有罗马”。C的终极目的还是培养人,培养高效运作的组织，培养一种优秀的公司文化。虽然公司的设备在一夜毁于一炬，公司也能在最短的时间里面站起来。推而广之，每一种职业经理人都要回答这一种问题：你走了，你的接班人是谁? 四、谁应当承当责任？ 这是管理者常常问到的一种问题：这件事已经搞砸了。谁应当承当责任?问这个问题的时候,诸多时候已经搞不清晰谁应当承当责任。而
13、在一种现代制度的公司当中,主线就不应当问这种问题。由于完善的公司管理机制,已经建立好了有效的问责制度。出了问题，应当谁来承当责任,不问自明。出了问题,没人承当责任,公司的机体已经开始腐烂。没人敢承当责任，没人乐意承当责任,公司也就没了明天。每人每时想的是如何避责，而不是如何为公司做出奉献。其实,责任是一种风险,更应当是一种收益。就像硬币的另一面同样，它其实反映出一种公司，乐意冒多大的风险进行创新,还是墨守成规，止步不前？对于敢于承当责任的员工，我们应当予以更多的宽容。什么风险也不乐意承当的公司，将面临最大的风险。 因此，在问这个问题之前，CEO应当问的是，这件事做成功了，谁应当得到奖励？我们应
14、当予以什么样的奖励?通过惩罚进行管理，注定不会长期。由于它强调的是不要逾越过去的规则。而通过奖励进行管理，它强调的是将来。 通过惩罚进行管理的例子，历史上最出名的要算朱元璋了。朱元璋嫉贪如仇,杀官如麻。由于逢贪必杀,两浙、江西、两广和福建的行政官吏,从洪武元年(1368年）到十九年(13年)竟没有一种做到任期满的，不是流放就是被杀头。对于官员的屡杀屡贪,朱元璋觉得，有人敢贪，是由于刑罚不够。以至于采用了“剥皮实草”的酷刑,在明朝初年,常常浮现的一幕是,新的官员坐在大堂上办案，旁边坐的是几种前任，一张人皮包着的一堆草。虽然朱元璋也在晚年反思屡禁屡贪的因素,但她更多的诉诸于道德教育，而没有找到问题
15、的核心。问题的核心就是:朱元璋只有罚没有奖，她的奖励更多的是通过口头（圣旨、圣谕)表扬进行的,没有物质的奖励。她觉得一种人成为官员后,就应当道德崇高。而明初的低薪制又加剧了腐败的蔓延。明初一种县令月收入但是五两，换在当今,约一千元左右。但在明朝，这五两银子除了承当县令本人的生活,还要供养家庭,支付手下师爷们的工资。因此,如果不贪，大明王朝的官员们主线活不下去。（摘自网络） 而现代公司管理,早就从理论上厘清了经济人的行为规律。风险要与收益成正比,这是所有正常的现代人行为的根据。风险并不可怕,可怕的是没有收益。风投为什么敢冒一般人不敢冒的风险，是由于有超级收益的也许。陈胜吴广之因此乐意揭竿而起，其实是一种低风险高收益的经济行为。延期是死,起义失败也是死，机会风险为零。如果成功,则封王拜相，荣华富贵加身。收益无穷大。 回到最初的问题。管理者也许应当问员工,谁乐意承当风险？ 五、你为什么是错的？被人否认是痛苦的。特别是被上司否认。你为什么总出错?但问题的核心是,谁是对的的?上司就一定对的吗?上司总是对的的，因此她是上司。这只说对了一半。另一半是,如果上司错了，谁来发现上司的错?上司的上司。如果整个公司的上司，CEO错了呢?其实我并不想讨论谁对谁错的问题。我更想问的是,公司如何来管理决策机制？如何来进行决策选择？每一种决策,都是面对将来的不拟定性。对的或者错误。怎么来控制?因此,问题的核心
