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1、组织变革战略第一部分 “新”的公司组织模型(模块8和模块1)一、新组织织形式1.隐喻与与新组织织描述概述商业刊物上上到处都都是对正正在出现现的新组组织形式式的描述述，不过过都是些些隐喻。因因为隐喻喻可以用用人们熟熟悉的形形象描述述一种新新的和人人们不熟熟悉的组组织特征征。但隐隐喻有很很大的局局限性，它它们不能能帮助我我们对新新组织中中确实发发生了什什么进行行深入研研究。组织诊断断与隐喻喻管理者的两两个重要要技能是是：理解解作为组组织运营营和设计计基础的的隐喻；辨认其其他人所所使用的的隐喻。管管理者头头脑中若若存在着着错误的的隐喻，无无论是含含蓄的还还是明确确的，都都会妨碍碍变量。管理者的的独特
2、任任务：学习商业报报刊中所所描述的的新组织织形式；创造性性地思考考怎样用用隐喻来来描述旧旧的和新新的组织织形式；理解隐隐喻的思思想价值值和局限限；表达达并分享享关于新新组织形形式的信信息；以以一种既既丰富又又简明的的方式描描述我们们在组织织中所看看到的东东西。2.用隐喻喻去思考考组织形形式对旧组织织的隐喻喻“一部精心心组合的的机器”；“一个活活的、具具有一个个细胞核核和渗透透性边界界的有机机体”；“一座金金字塔”；“大染缸缸”对新组织织的隐喻喻“网络”；“虚拟组组织”；“协会”、“连锁”来自不同同学科的的隐喻控制论；松松散组合合系统；人口生生态学；戏剧；建筑；生物学学；3.对于新新组织形形式的
3、新新隐喻象一个大脑脑的组织织；神经经网络；分化与与整合；军蚁：集体智智慧；团团队：棒棒球队、足足球队、网网球双打打小组；巨型科科层制，超超级高速速公路二、变化着着的公司司模型1.二十一一世纪的的新组织织模型过去十年年，公司司结构和和管理系系统正经经历革命命性变革革，并形形成新的的公司组组织模型型新组织的的关键特特征：精干、扁平平 、灵灵活，以以团队为为基础，与与顾客和和供应商商结成紧紧密网络络，重视视质量、取取向和运运作具有有全球性性争论：三三派看法法意义：新新组织模模型对公公司和经经理有巨巨大影响响2.组织的的关键特特征马克斯韦伯和和他的组组织研究究科层制的的古典模模型a、特征；b、优优势；
4、cc、劣势势3.新组织织模型的的分析网络性a、旧组织织与新组组织的对对比b、新组织织的次级级特点c、组织与与环境d、为什么么会出现现这一新新特征扁平性a、为什么么出现这这一特征征b、该特征征对管理理人员的的影响c、新特征征的生命命力灵活性(弹性)a、旧组织织与新组组织的比比较b、为什么么需要灵灵活性多样性a、旧组织织与新组组织的比比较b、为什么么会出现现多样性性全球性/国际性性a、全球性性的表现现b、为什么么会产生生全球性性三、走向新新的公司司组织模模型1.新旧模模型的对对比基本单位位：个人人职位/工作；团队与环境的的关系：专门的的“越界者者”；紧密密网络信息流动动：纵向向；纵向向和横向向组织
5、层次次：高耸耸；扁平平强调结构构；强调调过程强调规则则和标准准程序；强调结结果和产产出固定工时时和长工工时；灵灵活的工工作日，兼兼职很常常见职业路径径：向上上和线性性的；灵灵活和侧侧向的评价和奖奖励系统统：标准准化的；适当的的(10)对对行为强强烈期望望的单一一强势文文化；观观点和行行为的多多样化(11)专专门化和和被聚焦焦的个体体；专门门化和被被聚焦的的组织(12)按按照所在在国家来来定义环环境；环环境被看看做全球球性的(13)种种族中心心性；国国际性2.走向新新组织模模型过程程中所出出现的矛矛盾精干、扁扁平：不不安全感感增加但但又要求求更努力力、承诺诺、参与与团队和授授权但处处在强力力领袖
6、自自上而下下的指挥挥下公司的竞竞争优势势与经济济社会系系统的竞竞争优势势相悖要长期表表现良好好但又要要财务绩绩效立即即改善3.新游戏戏对管理理者个人人的矛盾盾性要求求投次资于于未来紧握握手中彩彩票创业雄心心和承担担风险失败败不费公公司成本本做你手中中的事与雇雇员沟通通，为团团队服务务、开始始新项目目了解公司司一切把更更多责任任推给他他人对“ 愿愿景”承诺灵活性性、反应应性并迅迅速改变变方向雄心勃勃勃、当领领袖参与、合合作、倾倾听全身心地地投身创创业保持健健康成功、成成功、成成功教育不不听话的的下一代代四、新的公公司组织织模型所所提出的的挑战新模型对管管理者个个人的技技能、组组织的结结构和过过程
7、以及及对组织织与环境境之间的的关系都都产生广广泛的影影响1.网络性性个人技能能：做团团队成员员及领袖袖的能力力；观察察并理解解团队互互动动态态；诊断断团队的的问题组织技能能：建构构一个有有关团队队的结构构和过程程的清晰晰模型环境互动动技能：与其他他组织结结盟；达达到目前前合作与与潜在竞竞争之间间的微妙妙平衡，开开发能与与“结盟者者”一道管管理信息息流并使使组织向向该联盟盟的学习习达到极极大化的的系统2.扁平性性个人技能能：谈判判、理解解并满足足对方需需要，“双赢”组织技能能：开发发出较多多横向运运动而较较少纵向向运动的的诱因系系统和职职业的新新概念环境互动动技能：开发保保持越过过公司界界限的有
8、有效合作作的联系系以及雇雇员向自自己组织织的长期期利益做做承诺的的方法3.灵活性性个人技能能：同时时为几个个项目或或团队工工作；多多项任务务技巧(管理时时间和承承诺)组织技能能：主动动管理；劳动力力管理；权变性性的规则则环境互动动技能：学习；保持组组织的创创新性和和对变革革的反应应性4.多样性性个人技能能：倾听听技能和和移情能能力组织技能能：冲突突处理；使组织织更具灵灵活和人人创新性性环境互动动技能：管理日日益多样样化的利利益相关关者5.全球性性个人技能能：跨文文化沟通通：倾听听和移情情；知识识(文化化背景)组织技能能：跨边边界整合合(不同同地方、不不同背景景)环境互动动技能：做出本本地化或或
9、本土化化的反应应五、讨论：是美国国的革命命，还是是世界范范围的现现象?1.美国商商业报刊刊和咨询询行业的的全球化化；商学学院的全全球化；今天美美国公司司面对的的正是其其他国家家公司明明天要面面对的2.日本面面临老龄龄化和日日元贬(升)值值的压力力；欧洲洲则是欧欧元和欧欧洲一体体化的挑挑战3.亚洲和和南美洲洲：在一一个新组组织中建建立一种种新组织织形式比比把一个个旧组织织变成新新模型更更为容 易.4.结论：新模型型或组织织革命以以多样的的形式出出现在诸诸社会中中。第二部分 关于于组织过过程的多多种视角角(模块2)一、关于组组织过程程的三种种视角1.预期目目的多年来形形成了三三种描述述组织和和理解
10、其其挑战的的方法。准备迎接接未来挑挑战：怎怎样克服服变革的的障碍及及怎样构构想新的的组织形形式和组组织实践践。更自觉地地思考我我们自己己关于“组织怎怎样运作作”的非正正式图式式。容忍其他他人的其其他非正正式的图图式，从从而使我我们组织织分析更更全面并并使我们们能与持持不同视视角诊断某个处处于变革革之中的的组织。用三种古古典视角角诊断某某个处于于变革之之中的组组织。这三种视视角有时时互相补补充、有有时互相相冲突，必必须适当当加以平平衡。了解到：彻底的的组织诊诊断涉及及哪些事事物?2.探讨组组织的行行为方法法 行为方法承承认：个个体理解解工作的的方式是是多种多多样的；关于组组织中的的行为可可以有多
11、多种分支支学科，探讨讨不同组组织结果果的途径径也有许许多条，如如工作满满意度或或公司绩绩效。 行为方法不不同于探探讨组织织的更为为传统的的经济方方法，后后者倾向向于一种种能使利利润最大大化的方方法。3.“图式式(scchemma)”每人都有有看待世世界的确确定方式式，即社社会心理理学家所所说的“图式”。“图式就就是认知知结构，它它代表着着(某人人)关于于某个确确定概念念或刺激激类型的的有组织织的知识识。图式包含着着概念的的属性以以及属性性间的关关系。”图式有什什么用?提高认认知效率率。图式怎样样误导我我们?变变得过时时；抵制制变化；变成普普遍规则则；不完完全。4.建立更更完全的的模型 社会科学
12、家家们寻找找人们关关于社会会世界的的模式。他他们利用用以前的的研究、添添加他们们自己的的假设并且搜集集那些能能以一种种系统方方式挑战战、检验验或扩大大其思想想的资料料。这些些资料能能扩大我我们的非正式式图式。 得自社会科科学研究究的模型型和发现现便形成成不同类类型：经经济学的的、心理理学的、社社会学的的、人类学的、政政治科学学的。 三种视角是是从不同同的社会会科学角角度所作作的关于于人类本本性、组组织的意意义、不不同“演员”的相对权力以以及如何何搜集和和分析资资料的假假定。5.三种视视角的使使用它们是人人们多年年来对组组织的研研究、访访谈、观观察和参参与的总总结归纳纳。注意每种种视角的的重要特
13、特征和发发展史。 诊断组织：由一个个关于组组织如何何运作的的观念作作指南。三三种视角角提供了了许多可可能的方方法，能扩大人们们对组织织的了解解。平衡多种种视角：不使用用多种视视角就做做不出完完全的分分析。二、作为策策(战)略设计计的组织织1.基本观观点组织是被被审慎地地构建起起来以实实现某些些策略目目标的系系统。 通过理解组组织设计计的基本本原则，通通过让组组织的设设计与其其策略密密切配合合，通过过保证策策略和设计都适合合在其中中运作的的那个环环境，经经理们能能够使他他们的组组织获得得成功。组织和管管理的能能力是以以基本的的原则和和过程涉涉入为基基础的建建筑。a、策略与与组织连连接；bb、分化
14、化；c、整整合；dd、组织织与策略略的匹配配；e、组组织与环环境的适适合策略设计计强调效效率(eeffiicieencyy)和效效果(eeffeectiiveneess)。这一视角角对组织织的隐喻喻是机械械式系统统：“工程学学”、“再造”、“组织建建造”、“诊断”。 象工程学、建建筑学或或医学一一样，管管理被看看做是理理解和应应用基本本的原则则和过程程并让它它们适应某人正在在其中运运作的背背景。2.组织的的关键成成分“策略设设计”：围绕绕任务或或活动类类型划定定界线(定义工工作、部部门、过过程)，同同时，在在那些界界线之间形成成联系，从从而让组组织的每每个部门门都在工工作，以以完成其其策略“需要做做的事情情”。“策略设设计”即把组组织的策策略转换换成具体体需要完完成的任任务，以以及决定定怎样安安排那些些任务 a、工工作设计计和正式式结构； b、协协调系统统； c、监监督和控控制系统统； d、资资源分配配/预算算系统； e、通通信系统统/信息息系统； f、人人力资源源管理系系统/评评价和奖奖励系统统 g、决决策系统统、决策策支持系系统、环环境扫描描系统组织设计计的目标标之一是是通过专专门化、常常规化和和控制去去产生可可预测性性、可靠靠性和稳稳
